A döntések térképe: Hogyan navigáljunk az élet útvesztőiben?

 

Nem szoktam döntéselméleti könyveket olvasni, azt hiszem a gyerekkori sakk-kudarcaim és a felnőttkori bakijaim mindent elmondtak az emberi döntéshozatal hihetetlen komplexitásáról... De egy napon valami megváltozott, rájöttem, hogy a döntéseink nem csupán a "vagy-vagy" világában léteznek, hanem egy sokkal gazdagabb, többdimenziós térképen, ahol a lehetőségek nem feltétlenül az előre kijelölt ösvényeken találhatók. Bonyolultnak hangzik első pillanatra, nem az. Meta jelenség, azaz érdemes egy kicsit azon agyalni, hogy a döntéseinket hogyan hozzuk meg, legyen az picike, mint, hogy mit együnk, mit vegyünk fel ma reggel, vagy nagyobbacska, hol dolgozunk, milyen városban éljünk, milyen autót vásároljunk. Végigtekintve életünkön rengeteg kis és nagy bukásunk jut eszünkbe, amit ma már másképp csinálnánk. De valóban másként?

A vakfoltok birodalma

Vajon miért bukunk el olyan gyakran, amikor fontos döntéseket kell hoznunk?

 Nem megfelelő eszközöket, módszereket használunk, vagy ha mégis, akkor nem megfelelő módon, és a levont következtetések is hagynak kívánnivalót maguk után. Az egyebekről is beszéljünk, nézzük meg azt a jelenséget, amit a pszichológusok "vakfoltoknak" neveznek. Washington tábornok 1776 nyarán szembesült élete egyik legnagyobb katonai kudarcával, amikor a brit csapatok a Jamaica-szoroson keresztül meglepetésszerű támadást indítottak Brooklyn ellen. A tábornok alaposan megerősítette a többi átjárót, de ezt az egy utat szinte teljesen védtelenül hagyta – mindössze öt őrszem vigyázta ezt a helyszínt.

Mi okozta ezt a végzetes hibát?

 Részben az, hogy Washington elvesztette legfontosabb tanácsadóját, Nathanael Greene tábornokot, aki a "tábori láz" miatt kénytelen volt elhagyni a hadszínteret. Greene volt az, aki a legjobban ismerte Long Island földrajzát, és az ő távozásával Washington elvesztette a "térképének" egy kulcsfontosságú részét.

Mindannyiunknak vannak vakfoltjai, amikor döntéseket hozunk – területek, amelyeket nem látunk tisztán, vagy amelyekről nem is tudunk. Ezek a vakfoltok nem feltétlenül a tudatlanságunkból fakadnak, hanem abból, hogy nem ismerjük fel, mennyire korlátozott a látásmódunk.

Hányszor fordult elő veled, hogy egy döntés után rájöttél: valamit teljesen figyelmen kívül hagytál? Valami olyat, ami utólag nézve teljesen nyilvánvalónak tűnik? Bosszantó.

A teljes spektrumú gondolkodás művészete

Mit is jelent egy kis ember számára ez a kifejezés, hogy "teljes spektrumú gondolkodás"? Képzeld el, hogy egy fontos döntés előtt állsz, és ahelyett, hogy csak a nyilvánvaló szempontokat vennéd figyelembe, megpróbálod a helyzetet minden lehetséges szemszögből megvizsgálni – a molekuláris szinttől kezdve egészen a társadalmi hatásokig. Könnyű erről írni, beszélni, nagyon tudatosan és körültekintően kell ragaszkodni ehhez a szemponthoz, ezen múlik minden, ahogy látjuk majd.

Amikor a vancouveri vízügyi hatóság új ivóvízforrásokat keresett a növekvő városi lakosság számára, nem csupán a műszaki és gazdasági szempontokat vették figyelembe. Bevonták a helyi lakosokat, az őslakos népeket, akiknek szent kapcsolatuk volt a földdel, környezetvédőket, egészségügyi szakembereket, sőt még azokat is, akik a különböző tavakat csónakázásra, horgászatra használták. Minden érintett fél értékelte az egyes lehetőségeket számos szempont alapján: "vízi élőhely, szárazföldi élőhely, levegőminőség, vizuális minőség, foglalkoztatás, rekreáció, forgalom és zaj, valamint ingatlanértékek."

Ez a fajta megközelítés lehetővé teszi, hogy egy komplex döntést ne csupán egyetlen szűk perspektívából vizsgáljunk. A különböző nézőpontok nem csupán gazdagítják a képet, hanem gyakran teljesen új megoldásokat is felszínre hoznak.

De vajon az első, kézzelfogható ötletek a legjobbak?

A kutatások azt mutatják, hogy nem feltétlenül. Paul Nutt üzleti professzor a nyolcvanas években hetvennyolc különböző szervezeti döntést vizsgált meg, és megdöbbentő felfedezést tett: a döntéshozók mindössze 15%-a keresett aktívan új lehetőségeket az asztalon fekvő kezdeti választásokon túl. Egy későbbi tanulmányában azt találta, hogy a szervezeti döntések csupán 29%-ában mérlegeltek egynél több alternatívát.

 A döntéshozatal esetében is már az első ötletek megkérdőjelezésénél tartunk. De gondoljunk csak bele: hányszor fogadjuk el az első felkínált lehetőséget anélkül, hogy megkérdeznénk: Van más út is, más megoldás?

Szervezeti szinten megerősíthettem ezt a nézetet, nagyon sok esetben lehorgonyzunk az első kézzelfogható megoldásnál, és elégedetten hátradőlünk, kész megvagyunk. Aztán  egy év múlva csodálkozva látjuk, hogy amit megoldottunk, az újra problémás, egy olyan dolog miatt, amit akkor előtte is tudtunk már. Most újra megoldásra várunk.

Az alábbi ábra a döntéshozatal előtti, a döntést, a probléma megoldási módszert igyekszik feltérképezni. Adott a problémám, mondjuk mit vegyek fel reggel munkába, ez egy nem komplex probléma (bocsánat a hölgyektől, hogy leegyszerúsítem ezt), és valószínüleg a hatása is elhanyagolható. Gyors döntés a megoldás, ne használjuk agyunk véges kapacotását erre. Hová költözzünk? Na ez már egy komplex probléma, és a hatása is nagy. A mátrix jobb felső sarkában vagyunk, ahol 4S módszert ajánlható ennek megoldására. Most nem érdekes, hogy pontosan mi ez pontosan. 

 

 

 

 

A bizonytalanság kúpja

Amikor egy  tűzoltóparancsnok a híres "pincetűz" esetében úgy döntött, hogy kivonja embereit az égő házból, nem azért tette, mert pontosan tudta, mi történik. Épp ellenkezőleg: felismerte, hogy nem tudja pontosan, mi zajlik. Ez a felismerés – a tudás határainak elismerése – mentette meg a tűzoltók életét, mert másodpercekkel később a padló beomlott.

Donald Rumsfeld egykori védelmi miniszter hírhedt mondása a "ismert ismeretlenekről" valójában egy kulcsfontosságú koncepciót takar a komplex döntéshozatalban.

 A bizonytalanságnak, nem tudásoknak különböző típusai vannak:

1. Megismerhető ismeretlenek - olyan dolgok, amelyeket nem
   tudunk, de megtudhatnánk jobb térképezéssel vagy több információval
2. Hozzáférhetetlen ismeretlenek - olyan információk, amelyek léteznek, de valamilyen okból nem férhetünk hozzájuk
3. Megismerhetetlen ismeretlenek - olyan dolgok, amelyeket inherens kiszámíthatatlanságuk miatt nem tudhatunk

Az időjárás-előrejelzők a "bizonytalanság kúpjáról" beszélnek a hurrikánok nyomon követésekor. Feltérképezik a vihar legvalószínűbb útvonalát, de egy sokkal szélesebb lehetséges útvonal-tartományt is figyelembe vesznek. Ez a szélesebb tartomány a bizonytalanság kúpja, és az időjárási szervezetek nagy erőfeszítéseket tesznek, hogy emlékeztessenek mindenkit, aki ebben a kúpban él: készüljenek fel, még akkor is, ha a legvalószínűbb útvonal elkerüli őket.

A döntéseink térképezése hasonló éberséget igényel. Nem összpontosíthatunk kizárólag azokra a változókra, amelyekben biztosak vagyunk; el kell ismernünk a fehér foltokat, az ismert ismeretleneket is, igen léteznek és hatásuk óriási lehet.

A harmadik út felfedezése

Amikor Barack Obama elnök a bin Laden elleni támadás lehetőségeit mérlegelte, kezdetben két opciót mutattak be neki: egy helikopteres rajtaütést vagy egy B-2-es bombázást.

 Egyik opció sem volt ideálisnak nevezhető: a helikopteres rajtaütés magában foglalta a pakisztáni légtérbe való berepülést anélkül, hogy értesítették volna magukat a pakisztániakat, a bombázás sokkal könnyebben végrehajtható lett volna, de valószínűleg sok közeli otthont elpusztított volna, tucatnyi civil áldozattal.

Obama ezekkel a lehetőségekkel szembesülve arra ösztönözte a csapatot, hogy keressenek más lehetőségeket.

Végül a csapat négy opciót határozott meg: a B-2-es bombázást; a különleges műveleti rajtaütést; egy dróncsapást, amely egy kísérleti, rendkívül pontos irányított rakétát használna; és egy összehangolt támadást a pakisztániakkal.

Ez a történet rávilágít arra, amit a döntéselmélet szakértői már régóta tudnak: a legjobb döntések gyakran nem a kezdeti lehetőségek közül kerülnek ki, hanem egy harmadik, negyedik vagy ötödik útból, amely korábban láthatatlan volt.

Chip és Dan Heath a "Decisive" című könyvükben egy érdekes – és némileg kontraintuitív – gondolatkísérletet javasolnak, ha egyetlen útvonalú döntésbe ragadtunk: szándékosan csökkentsük a lehetőségeinket.

Ha a szervezeted látszólag kényelmesen berendezkedett abban a feltételezésben, hogy az A út az egyetlen rendelkezésre álló útvonal, akkor képzelj el egy olyan világot, ahol az A út el van torlaszolva.

 Mit tennél akkor?

"A lehetőségek eltávolítása valójában szívességet tehet az embereknek," írják a Heath testvérek, "mert észreveszik, hogy egy széles táj kis foltján ragadtak."

A bizonytalanság ölelése

Amikor a különböző szakértők értékelték annak valószínűségét, hogy Oszama bin Laden valóban az abbottábádi táborban tartózkodik, a bizonyossági szintek 60-tól 90 százalékig terjedtek. Nem meglepő módon az alacsonyabb bizonyossági szintet állító elemzők olyan karriertisztek voltak, akik részt vettek az iraki tömegpusztító fegyverek vizsgálatában, és első kézből tudták, hogyan alakíthatják át az ismeretlen változók azt, ami biztosnak tűnő esetnek tűnik, sokkal homályosabb üggyé.

Az, hogy megkérjük az embereket, értékeljék a bizonyossági szintjüket, több szempontból is hatékony stratégiának bizonyul, nem csak azért, mert lehetővé teszi mások számára, hogy megítéljék, mennyire vegyék komolyan az információikat, hanem azért is, mert maga az a tény, hogy elgondolkodunk azon, mennyire vagyunk biztosak valamiben, arra késztet minket, hogy elgondolkodjunk azon, mit hagyhatunk figyelmen kívül.

Jeff Bezos, az Amazon alapítója híresen ragaszkodik a "70 százalékos szabályhoz" a bizonytalansággal járó döntések meghozatalakor: ahelyett, hogy teljes bizonyosságra várna egy választással kapcsolatban – ami a korlátozott racionalitás természete miatt talán soha nem érkezik meg –, Bezos akkor hozza meg a döntést, amikor a bizonytalansági szintjét 30 százalékra csökkentette.

A tökéletes bizonyosság racionális választási mítosza helyett a 70 százalékos szabály elismeri, hogy látásunk elkerülhetetlenül kissé homályos lesz. Az ismert ismeretlenek és a vakfoltok mérésével elkerüljük azt a csapdát, hogy egyszerűen bízzunk a kezdeti ösztöneinkben. Ugyanakkor a 70 százalékos küszöb megóv minket a tökéletes tisztánlátás megkövetelésének bénultságától. Egyfajta Pareto elvnek tűnik, egy használható ökölszabály a döntéseinkben.

A sokszínűség ereje

A hagyományos feltételezés az volt, hogy egy korábban homogén csoportba újonnan érkezők javítják az általános intelligenciát azzal, hogy új ötleteket vagy értékeket hoznak a beszélgetésbe, és valóban, egyes esetekben az ilyen kívülálló perspektíva javította a csoport általános intellektusát. De számos tanulmány kimutatta, hogy a "kívülállók" hozzáadása egy homogén csoporthoz segíti a "bennfenteseket" is abban, hogy árnyaltabb és eredetibb meglátásokra jussanak.

Samuel Sommers szociálpszichológus körülbelül egy évtizeddel ezelőtt szimulált tárgyalássorozatot végzett, amelyben egy esküdtszék vitatta meg és értékelte egy szexuális támadás bizonyítékait. Néhány esküdtszéki tag teljesen fehér volt, míg más esküdtszékek faji összetételükben sokszínűbbek voltak. Szinte minden fontos mérőszám szerint a faji szempontból vegyes esküdtszékek jobban teljesítettek feladatukban. Több potenciális értelmezést vettek figyelembe a bizonyítékokkal kapcsolatban, pontosabban emlékeztek az üggyel kapcsolatos információkra, és nagyobb szigorral és kitartással vettek részt a tanácskozási folyamatban.

A homogén csoportok – akár etnikai háttér, nem vagy más világnézet, például politika egyesíti őket – hajlamosak túl gyorsan dönteni.

 Korán megállapodnak egy legvalószínűbb forgatókönyvben, és nem fordítanak energiát feltételezéseik megkérdőjelezésére, mivel mindenki az asztalnál egyetérteni látszik az értelmezés nagy vonalaival. Sommers azt találta, hogy már a nem fehérek puszta jelenléte az esküdtszobában elgondolkodtatóbbá és nyitottabbá tette a fehér esküdteket más lehetséges értelmezésekre. Már csak az a gondolat, hogy különböző perspektívák vannak a teremben, segített a csoportnak pontosabb térképeket készíteni.

A döntések folyamatai

Végül is a döntéseink nem statikus térképek, hanem folyamatok, amelyek az időben bontakoznak ki.

A döntéshozatal művészete nem csupán a pro-kontra listák összeállításáról szól, hanem arról, hogy teljes spektrumú térképet készítsünk a helyzetről, felismerjük a bizonytalanságainkat, keressünk új utakat, és bevonjunk különböző perspektívákat.

Legközelebb, amikor nehéz döntéssel szembesülsz, ne csak azt kérdezd meg magadtól: "Mi a helyes választás?", hanem azt is:

1.      Látom-e a teljes képet?

2.      Milyen vakfoltjaim lehetnek?

3.      Ki láthatja ezt másképp?

4.      Van-e olyan út, amelyet még nem vettem észre?

A megfelelő hegyet másszuk meg? Talán a kérdés nem is az, hogy melyik hegyet másszuk meg, hanem hogy egyáltalán hegyet kell-e másznunk. Talán van egy híd, egy alagút vagy egy teljesen más útvonal, amely csak arra vár, hogy felfedezzük.