Gyermeki kiváncsíság, az 5 WHY módszer és a MI: honnan hová, MIértből HOGYAN

 

A szülők, a tanárok, de még a tanulmányok is azt mutatják, hogy az utóbbi időkben a kíváncsiság a gyermekkor elhagyásával egyre csökkenő tendenciát mutat, a tinédzserek, az idősebb felnőttek sem akarnak már annyi mindent megtudni a környező, és tágabb világukról mint ugyanezen emberek, csecsemő vagy kisgyermekkorukban. 5 és 12 éves életkorban kezdődik el ez a tendencia, ekkor kezd el ez leginkább csökkeni. Ez akkora probléma lenne? Azt gondolom, hogy igen, a civilizációnk rengeteg vívmányának létrejöttét az elektromosság, az antibiotikumok felfedezését, az evolúció elméletének kidolgozását, mind-mind az emberi kíváncsiság táplálta. A legtöbben még ma is, a tanulás esszenciális részének tartják a kíváncsiságot, és úgy látjuk, hogy akit valami nagyon érdekel, akkor azt a témát, tananyagot jobban és hamarabb képes elsajátítani.

Eljön az az idő is, amikor már nem csupán a mi ez, mit lehet vele csinálni, mikor és hol kérdésekre keresi a választ, hanem bizony a miért és a hogyan is elkezdi foglalkoztatni. 24 hónaposan már keresik két cselekvés közötti kapcsolatokat, ha leengedem a redőnyt, akkor valami eltakarja az ablakot, de már akár egy évesen is kereshetik azokra a dolgokra a választ, amelyek nagyon érdeklik őket.

Alison Gopnik és az ő társai (2000) egy alkalommal egyszerű, de érdekes kis játékokat helyeztek el egy asztalon, de első pillantásra nem elérhető távolságba a gyermekektől. Egy kis gereblyét is kaptak a csöppségek, akik nagyon hamar megtanulták, hogy ez a kis kerti eszköz segítheti őket a játék elérésében. Azt várnánk, hogy amint elérték, megszerezték a játékot, akkor már azzal játszódtak tovább, de nem. Azt félretették és a gereblye és annak további felhasználási lehetőségei kötötték le őket. Nem csak az, ahogyan működnek a világ dolgai, érdeklik a gyermekeket, hanem a magyarázatokat, a végső indokokat is keresik. Anne Hicklingék (2001) 2.5 és 5 éves kor közötti gyermekek beszélgetését vették fel és elemezték alaposan, és ebben az időszakban közel 5000 oki magyarázatot kerestek a gyermekek, minden 25-ik mondatuk erről szólhatott. Három nagy csoportra lehetett őket osztani: az emberi tényezők, aztán a fizikai és végül a biológiai okozók. Folyamatosan keresik a tudásukban fellelhető lyukakat, a múltbeli tapasztalataikra alapozva, és az ebből következő elvárásaikra. A nem várt események mindig meglepik őket és azokat mindig meg is vizsgálják, próbálják elhelyezni a kis belső, mentális világukba az új információkat.

A kisgyermekkorban két jelentős változás során történik a legérezhetőbb fejlődés az életükben, az egyik az első mozgásokkal elindul a környezet hihetetlen felfedezése, mindent, amit elérnek, megkaparintanak, megvizsgálnak, építenek, lerombolnak (Campos J.J. et al 2000). Ahogy a felnőttek világában is tartja magát az az elképzelés, hogy a rengeteg utazás táplálja az emberi kreativitást, ennek első jelei már a kúszó gyermeknél jól láthatóak. A másik jelentős változás a világ megértése felé a beszéd kialakulása, itt is hirtelen kinyílnak a lehetőségek, azonnal két olyan dologhoz férnek ezzel hozzá, amihez eddig nem igazán. Az egyik az a lehetőség, hogy a felnőttek tudásából meríthetnek kedvükre, ha rendelkezésükre áll ez az információs csatorna, és emellett olyan dolgokról is tanulhatnak, amit saját maguk nem képesek elérni, megvizsgálni.

2007-ben Michelle M. Chouinard pszichológus analizált közel 200 órányi hangfelvételt, amit 4 gyermek beszélgetése során rögzítettek. Óránként átlagosan 100 kérdés merült fel, a legtöbb figyelemre irányuló, de a kérdések két harmada valamilyen információra vonatkozott. Mi a neve annak, hogyan játszunk vele, honnan kaptad. Ezek nem különleges esetek voltak, hétköznapi gyerekek játék közben. A jellemző kérdőszavak ebben a kezdeti szakaszban a mi, hol, hová, míg ahogy idősödtek a csemeték, a miértek, hogyanok vették át a hangsúlyt. Ez 3 éves kortól jellemzi őket. Így 2-5 éves koruk között 40.000 miért kérdésre keresik a választ, döbbenetes.

A képlet nagyon egyszerű: a kis emberkék az állandó kérdezéssel egyrészt gyakorolják ezt a formáját a kifejezéseknek, és ami fontosabb, információkat szereznek a világ működéséről. A kérdéseik rengeteg mindent elárulnak róluk, hol tartanak a beszéd elsajátításában, mennyire kíváncsiak. A gyerekek, akik sokat kérdeznek és ezekre a kérdéseikre a számukra megfelelő válaszokat is megkapják, azok bátran tovább kérdeznek, és ez egy önerősítő visszacsatolásban fenntarthatja az érdeklődésüket.  

A kisgyermekek nem kis felnőttek, ezt véssük jól az eszünkbe, ők inkább egy közeli bolygó lakói, akik a környezeti körülmények hasonlósága miatt nagyon hasonlítanak ránk, de mégis mások. Ezt a gyermekkori állandó kérdezést, a miértek végtelen óceánját valahogy elfelejtjük idősebb korunkra. A menedzser iskolákban újra tanítják ezeket a módszereket, legyünk kíváncsiak, kérdezzünk keressük a miértekre a válaszokat.

A kedvenc módszerem az öt miért, erről szól a következő rész.

Az 5 miértek egy problémamegoldó technika, amely segít azonosítani a problé

ma kiváltó okát azáltal, hogy ismételten megkérdezi: "Miért?" amíg el nem éred az alapvető okot, ami a probléma gyökerénél található és a valódi problémát okozza.

Ez a megközelítés, amelyet eredetileg a Toyota fejlesztett ki gyártási rendszerének részeként, számtalan csapatnak segített időt megtakarítani, csökkenteni a költségeket és megelőzni a jövőbeli problémákat.

A bűvös ötös szám nincs kőbe vésve – ez inkább egy iránymutatás, legtöbbször három miért után találja meg a kiváltó okot, máskor hétre lehet szükséged.

Miért működik az 5 miért?

A probléma pontos ismerete a megoldásokat a kezedbe adja, legtöbb esetben kezeljük  a felszíni tüneteket, de nem oldják meg a mélyebb problémákat. Az 5 miértek keretrendszer azért működik, mert:

1. Elkerüli a feltételezéseket. A "Miért?" kérdés arra kényszerít, hogy túllépj a zsigeri reakciókon és a felszínes javításokon.
2. Leegyszerűsíti a bonyolultságot. A probléma kisebb, megválaszolható kérdésekre bontása megkönnyíti a megértést és a kezelést.
3. Együttműködésre készteti a csapatokat. Együttműködő használat esetén ösztönzi a nyílt vitákat és a különböző perspektívákból származó betekintést.

A McKinsey tanulmánya megállapította, hogy a kiváltó okok elemzési technikáit alkalmazó csapatok, mint például az 5 miért, megoldották az ismétlődő működési problémák 85% -át, szemben az azt nem használók 50% -kal.

Valós élethelyzetek

Most nézzünk meg néhány példát, hogy jobban megértsük ezt a keretrendszert és annak erejét a való világban. Nézzünk egy példát:

Az Apple elvesztette piaci részesedését 2019 első két negyedévében. Az öt miértet alkalmazva szeretnénk leásni, és meglátni a piaci részesedés elvesztésének forrását.

• Miért veszítünk piaci részesedésünkből?

Mert az ügyfelek a versenytársakat választják velünk szemben.

• Miért választják az ügyfelek a versenytársakat velünk szemben?

A versenyzők idén több innovációt hoztak termékeikkel, mint mi.

• Miért nem volt elég innovatív a termékünk?

Az innovációk hiánya miatt, amelyekre az egész piac szüksége van, és nem csak a meglévő ügyfeleink.

• Miért nem vettük figyelembe a piaci igényeket?

Mert megpróbáltunk a meglévő ügyfeleink megtartására összpontosítani.

• Miért csak a meglévő ügyfeleinkre koncentrálunk?

Mert a piac vörös óceánná válik.

Mint látható, nemcsak a probléma fő forrását azonosítottuk, hanem más kihívásokat is, amelyekkel a vállalat szembesül.

 Ugyanakkor korábban is megállhattunk volna, mivel úgy érzem, hogy a harmadik miért adta meg a probléma gyökerét – azonban szeretek mélyebben belemenni a részletekbe, hogy ne csak több kihívást találjak ebből a problémából, hanem a nagyobb képet is lássam.

Egy  gép leáll összeszerelés közben

Tegyük fel, hogy Ön egy nagy gyártó cég vezetője, és egy munkás tájékoztatja téged arról, hogy egy gép leállt az összeszerelés során.

Mit tennél? Az ösztöne azt súghatja, hogy cserélje ki a biztosítékot, indítsa újra a gépet, és lépjen tovább.

De a probléma sokkal mélyebb is lehet. Lássuk, mit bontakozik ki az 5 miértek elemzése erre a forgatókönyvre:

1. Miért állt le a gép? → A biztosíték túlterhelés miatt kiégett.
2. Miért volt túlterhelés? → A csapágy nem volt kenve.
3. Miért nem kenték meg? → A kenőszivattyú nem működött.
4. Miért nem működött a szivattyú? → A szivattyú tengelye elhasználódott.
5. Miért kopott a tengely? → Nem volt karbantartási ütemterv.

Alapvető ok: A szerelősoron lévő gépek karbantartási ütemtervének hiánya.

Megoldás: Vezessen be rendszeres karbantartási ütemtervet a hasonló hibák elkerülése érdekében. Észrevetted, hogy az 5 miértek elemzés segített abban, hogy a kiváltó okokig  áss le, hogy ne csak a tünetet, hanem a rendszerszintű problémát is megoldhasd?

Alkalmazotti fluktuáció egy csapatban

Most képzeljük el, hogy három hónapon belül észreveszed az alkalmazottaid felmondásának hirtelen növekedését a szervezetében. Ez nem jó, mivel szükségem van a munkaerőre néhány időérzékeny projekthez, és nem engedhetjük meg magának, hogy elveszítsük őket.

Mit tennél? Lehet, hogy kísértést érez arra, hogy csak néhány önkényes ösztönzőt (egyszeri bónuszokat, további juttatásokat stb.) dobjunk be a probléma "megoldásaként".

De ez nem feltétlenül oldja meg a problémát. Lássuk, mit tár fel az 5 miértek elemzése:

1. Miért mondtak fel az alkalmazottak? → Elégedetlenek voltak a munkakörnyezetükkel.
2. Miért voltak elégedetlenek? → Úgy érezték, hogy hozzájárulásukat nem ismerik el.
3. Miért nem ismerték el a hozzájárulásukat? → A menedzser nem végzett rendszeres teljesítményértékelést, és nem adott visszajelzést.
4. Miért nem végzett a menedzser felülvizsgálatot? → A menedzsert túlterhelték más adminisztratív feladatok.
5. Miért volt túlterhelt a menedzser? → Az osztálynak nem volt elegendő személyzete a munkaterhelés elosztásának kiegyensúlyozásához.

Alapvető ok: Létszámhiány, ami túlterhelt vezetőkhöz és az alkalmazottak elkötelezettségének hiányához vezet.

Megoldás: Vegyen fel további személyzetet a munkaterhelés csökkentése, automatizált teljesítményértékelési rendszerek bevezetése, valamint a rendszeres elismerés és visszajelzés kultúrájának kialakítása érdekében.

A legfontosabb tanulság remélem kiderült sokak számára, hogy a probléma felszínes ismerete és valódi gyökéroka egészen más megoldások felé mutatnak.

A felmondásos példában a bónuszok a felszínt kapargatják, a valódi megoldás emberek felvétele. Az elromlott gép esetében a csapágy cseréje időszakosan oldja meg a hirtelen felmerülő problémát, míg a karbantartási ütemterv létrehozása már inkább rendszerszintű megoldást takar.

Hogyan érdemes alkalmazni

1. Állítsa össze egy  csapatot, olyan emberekből, akik első kézből ismerik a problémát. Biztos akar lenni abban, hogy különböző nézőpontokat kap a probléma holisztikusabb értékeléséhez.
2. Határozza meg a problémát: Legyen konkrét. Kerülje az olyan homályos állításokat, mint például: "A rendszer összeomlott. A probléma egyértelmű meghatározása segít abban, hogy gyorsabban haladjon a megfelelő megoldások felé.
3. Kérdezd meg: "Miért?": Kezdd a problémával, és kérdezd tovább, hogy "Miért?" minden válasznál. Dokumentálja az egyes lépéseket.
4. Azonosítsa a kiváltó okot: Hagyja abba, ha a további kérdések nem tárnak fel új betekintést. Előfordulhat, hogy ötnél több kérdésre van szüksége ahhoz, hogy megtalálja a kiváltó okot. Ne hagyja abba, amíg meg nem teszi.
5. Cselekedjen: Kezelje a kiváltó okot fenntartható megoldással. Ne felejtsen el visszakanyarodni az eredeti problémához, és győződjön meg arról, hogy a megoldás foglalkozik ezzel a problémával, de a rendszerszintű problémával is, hogy a probléma soha többé ne ismétlődhessen meg.

A legegyszerűbb módszer, amit sok esetben alkalmaztam, a hogyan kérdéssé alakítás. Miértből HOGYAN. 

Az Apple példájánál maradva:

• Hogyan választják az ügyfelek a versenytársakat velünk szemben?
• Hogyan tudtak a versenytársak idén több innovációt a piacra vinni, mint mi?
• Hogyan szerezzünk örömet az egész piacnak?
• Hogyan összpontosíthatunk a teljes piacra?
• Hogyan működhetünk a vörös óceán piacán?

Azáltal, hogy a korábbi válaszokat hogyan kérdésekké alakítjuk, teljesen új perspektívát nyitunk a kihívások és a probléma lényege számára, amely életképes megoldást kínál számunkra. Ugyanígy bármelyik esetre alkalmazható ez az egyszerű trükk.

Az utóbbi időben erősen rákattantam a mesterséges intelligenciára, és ebben az esetben írtam egy kis promptot ehhez az 5 why-hoz:

ROLE: you are an experienced business with expertise in problem analysis for businesses.

GOAL: I want you to be my coach for guiding me through the 5 why technique.

Instructions: I will give you a problem and you give me the first potential cause that answers the question „ why is this happening?”. Then you ask me whether I agree with that cause. If I disagree, give me another cause until I agree with the cause. After that, pose a „why” question to the agreed cause and pose a potential cause until I agree. Always wait for my input. Repeat this process 5 times.

Ezután válaszol és te beírod a problémádat pl:

my first problem is business analysts and stakeholders often misunderstood each other because there are errors in transferring the domain language.

Ha végeztettek, akkor általában szeretné megoldani is a problémát, de ha nem akkor kérd meg rá.

can you recommend alternative solutions to solve this root cause ?

Na így jutottunk el a gyermek kíváncsiságtól az MI-ig. Jó próbálgatást.