Mit tanulhatnak a vállalatok a startupoktól?

 

1997-ben megjelent The Innovator's Dilemma-ja. Bár nem ez volt az első könyv az innovációról, kiragadta az innovációt a feltalálók elméjéből és a tudósok laboratóriumaiból, és a vezérigazgatók napirendjére és a népszerű üzleti diskurzusba dobta.

A könyv hatására vezérigazgatók igyekeztek elkerülni azokat a hibákat, amelyeket Clayton Christensen felvázolt doktori disszertációjából ami könyvként bestsellerré vált. A vezetők paranoiásak voltak a lehetséges bomlasztókkal (diszruptorokkal) kapcsolatban, és mélyen szkeptikusak voltak abban, hogy csapataiknak van kreativitásuk vagy bátorságuk az innovációhoz, tanácsadókat béreltek fel, könyveket és cikkeket faltak a témában, és új keretrendszereket és eszközöket telepítettek.

 Az innovációs ipari komplexum növekedésével az olyan kifejezések, mint a "tervezési gondolkodás", design thinking magyarul, az "emberközpontú tervezés" és a "lean startup" mindennapossá váltak, és az innovációs csapatok, a vállalati kockázati tőke, a kockázati stúdiók, a hackathonok és az akcelerátorprogramok futótűzként terjedtek.

 Évtizedekkel később azonban a vállalati innovációs erőfeszítések eredményei nem nagyon változtak.

 A vállalatok által kifejlesztett ötletek 0,1 százaléka kerül piacra , a  bevezetett termékek 5 százaléka még egy évvel később is a piacon van és ezeknek a bevezetett ötleteknek kevesebb mint 50 százaléka ér el 1 millió dolláros árbevételt.

 Ez azt jelenti, hogy az inkubált ötleteknek csak 0,002 százaléka termel 1 millió dolláros vagy annál nagyobb bevételt.

A számok törvénye látszik kibontakozni, sok ötlet, sőt inkább rengeteg ötlet szükséges egy sikeres termék létrejöttéhez. Az Ideaflowban Jeremy Utley-ék szépen körbejárják a témát, és a következő megállapítással jönnek elő:

2000 ötletből születik 100 MVP, ebből 5 termék, amiből 1 sikeres.

Ezt több iparágra kiszámolták és általános irányelvként fogadjuk mi is el. A kapcsolat triviális, ahogy minden kisiskolás azonnal felismeri, akkor gyártsunk millió ötletet, mert a kiindulási szám minél nagyobb, annál több lesz a végén, a sikeres termékek oldalán.

Az innovációval kapcsolatos elképzelések itt, ezen a ponton vállnak két teljesen ellentétes csoportra,

az ötlet az ami számít,

és az ötlet az nem számít, az mindenhol ott van.

Ezután a nekik megfelelő keretben tesznek kinyilatkoztatásokat, a kultúra az ami igazából lényeges, legyen kudarc elfogadó, erős pszichológiai biztonsággal rendelkező, diverz csapatunk. A másik oldal az ötletelést, azok osztályozását és még az MVP előtti tesztelését hangsúlyozza, csináljuk ötlet validáló kísérleteket, pretotypokat, és vizsgáljuk meg magának az ötletnek a keresleti oldalát. Magyarul teszteljük már az ötleteinket is még mielőtt az első MVP-n gondolkodnánk.

Nagyon szép és meggyőző ez az oldal, de egy millió tesztet elvégezni nem kis szellemi és fizikai munka nem beszélve egyéb forrás igényéről.

A Nielsen évtizedek óta több tízezer új termék bevezetését követi nyomon. Minden évben jelentést készít arról, hogy ezek a termékek hogyan teljesítettek a piacon. Az eredmények figyelemre méltóan következetesek:

az új termékek körülbelül 80% -a elmarad az eredeti elvárásoktól, és kivétel nélkül évről évre "sikertelen", "kiábrándító" vagy "törölt" kategóriába sorolhatók.

Ha kutat vagy beszélget olyan emberekkel, mint szerzők vagy kiadók, mobilalkalmazás-fejlesztők, kockázatitőke-befektetők és vendéglősök, ugyanazt a történetet fogja hallani, és nagyjából ugyanazt a 80% -os számot kapja újra és újra.

A HBS professzora, Clayton Christensen szerint az összes termékinnováció 95% -a kudarcot vall, és a Startup Genome jelentés szerint az induló vállalkozások 92% -a kudarcot vall.

A BCG 2015-ös globális innovációs felmérése szerint az innovációs teljesítmény 6 legfontosabb akadálya leginkább a legjobb ötletek kiválasztásával és megvalósításával, de bizonyos mértékig a vállalati kultúrával is összefügg.

 

A BCG tanulmányban az ötletekkel kapcsolatos hibaarány összeségében 54%-nak adódik, ami számomra azt sugallja, hogy valami nem stimmel a fenti elképzelésekben. A nagy számok törvénye nem ad nekünk igazi útmutatót, ahhoz hogy merre van előre. Nincsenek igazán nagy, átütő ötletek, és amikor ezek közül kellene szelektálni, az sem vezet teljes elégedettségre.

Itt jönnek a képbe a startupok, a startupok számomra az ötletek csupasz megjelenésének formái. A startup-ok világok vizsgálata képes lehet iránytűként megmutatni egy nagyobb vállalat számára, hogy hol keressen nagy és sikeres ötleteket.

 Igen az ötletek lényegesek, sőt a legfontosabbak , de nem a mennyiségük, hanem a minőségük az ami meghatározó lehet a siker szempontjából.

Ne feledjük az induló vállalkozások 90-92%-a nem éri el a növekedést, elhal az út elején. Azaz az ötletek nem voltak megfelelőek valamilyen szempontból, és itt kell keresgélnünk.

Mi a sikeres kezdő startupok titka, mi különbözteti meg őket a vesztesektől?

 

Az ábrák : Frank Mattes kitűnő könyvének alapábrájának általam szerkesztett változatai

Nézzük meg közelebbről az első ábránkat. Egy befutott kis vállalat vagy a bal alsó sarokban élsz és mozogsz, vannak termékeid és léteznek a termékeidre vásárlók, működő üzleti modellel rendelkezzél. Külső vagy sok esetben belső kényszerek miatt úgy érzed mozdulnod kellene valamilyen irányba, mert itt a konkurencia, olcsóbb, jobb termékekkel, megbízhatóbb kiszállítással. Kell valami új, valami más. Innováció!!! A lehetőségeid száma végtelen, mondhatnánk, de ugye ez nem igaz.

 Átlagos kis üzletet, vállalkozást vezetsz, nem vagy nagyon kalandvágyó, ezért az üzleti környezeted közvetlen közelét célzod meg, egy picit újabb termék, itt ott megváltoztatva, vagy egy apró változtatás az üzleti modellben, kis lépés balra vagy felfelé. Kis lépés kis változás, nagyon hamar, rövid időn belül megint ugyanazt fogod érezni, hogy itt vannak a versenytársak és ők is tudják már azt amit te, újabb változás szükséges.

 

Merre induljak, hogy garantáltan ott hagyjam őket?

A vállalati felfedezők is gyakran egy ügyfélproblémával kapcsolatos megfigyeléssel kezdik, valamivel a világban, amiről úgy gondolják, hogy jobbá tehetik.

Meg kell határozni azokat a piaci területeket, ahol vonzó lehetőségek kínálkozhatnak a vállalati felfedezők számára. Ezek az úgynevezett "vadászterületek", azok a területek határokat szabnak azoknak, akik innovatív impulzussal rendelkeznek az üzleti stratégiával összhangban lévő ötletek és lehetőségek létrehozására.

Sajnos a belső ötletelések az esetek legnagyobb részében a közeli helyekre mutatnak, nem diszruptív, nem gyökeresen átalakító helyekre, de talán ennek hatására elkezdődik a cégben a változás. Ez sokaknak fájdalmas lehet, de nincs más.

Azonban az  igazi áttörések, a nagy ötletek nem a cég közvetlen üzleti környezetének közelében találhatóak, hanem attól messzebb, gyökeresen eltérő üzleti modellek és technológiák kereszteződésében.

 

 Ábránkon szemléltetve,  képesek vagyunk függőlegesen, vízszintesen is elmozdulni. A függőleges mozgás az új technológiák bevonzásából áll, csináljuk ezt másképp, vagy egészen más dolgot.

 A vízszintes irányú mozgás érintetlenül hagyja a technológiai részt, itt inkább az emberekkel, a vevőkkel és a piaci bővítés lehetőségeivel érünk el előnyös pozíciót.

 A probléma, hogy ezek a kis mozgások, kimozdulások nagyon feltűnőek és egyértelműek, így ha nem is könnyen, de viszonylag gyorsan másolhatóak. Azaz hamarosan ismét a versenytársaktól zsúfolt környezeteben találjuk kis cégünket. Az igazi célunk a jobb felső sarok lenne, ahol ilyen vagy olyan módon mindkét irányba elmozdultunk, szinergia jöhet létre a technológiai és az üzleti modell változásunkban.

Ezt már nehéz másolni.

Nincs azzal semmi probléma, ha vízszintesen vagy éppen függőleges irányban mozgunk, de ha lehetséges fontoljuk meg a cikk-cakkos irányváltásokat, hogy minél előbb eljuthassunk a jobb felső sarokba.

Nem könnyű feladat egy jól működő vállalat számára, nem könnyű a változás, de a pici lépések is , ahogy ma a legtöbb vállalat halad, meghozhatják a sikert, érdemes azonban mindig mozgásban maradni, és célként ne elégedjünk meg az bal felső vagy jobb alsó sarokkal, hanem igyekezzünk oldalra-felfelé mozogva a felső jobb sarokba jutni.

Hogyan kapcsolódik ez az ötletekhez és a startupok világához?

A startupok számomra egy ötlet tiszta megtestesítői.

 Az az ötlet (értsd startup) nem törődik az iparágban elterjedt technológiákkal, üzleti modellekkel, bárhová képes belépni, bármikor. Ha az iparágban sikeres vállalatok közvetlen közelébe pozícionálja magát, akkor számolnia kell azzal, hogy hamarosan megveszik, vagy egyszerűen ellopják az ötletét, és az induló kis startup eltűnik. Ha távolabbra lép be, akkor jó esetben nem veszik észre, és szép lassan növekedhet, ha a vevői ezt képessé teszik.

Mitől lesz egy induló kis vállalkozás sikeres, azaz milyen ötletek okozzák a sikert?

 Milyen tulajdonságai vannak a sikeres startupoknak, hogyan lehetne osztályozni a sikerre vitt ötleteket, és a megbukott ötleteket?

A Pattern breakers című könyvükben a szerzők egyértelműen képesek megmutatni, hogy az ötletek szintjén mi a meghatározó faktor egy startup számára. Szerintem ez az amiből az inkumbensek is tanulhatnának.

Infelxiós pontok az életünkben

Az inflexió egy külső esemény, amely radikális változást hoz létre az emberek gondolkodásában, érzéseiben és cselekedeteiben.

Az emberek szokásformáló lények. Mindennapi életünk módjai általában stabil, megismételhető mintákká kristályosodnak ki.

De időnként van olyan esemény, amely valami újat vezet be – egy új technológiát, egy új szabályozást, egy új ötletet –, és ez az új dolog radikálisan megváltoztathatja az emberek gondolkodását, érzéseit és cselekedeteit.

Ezek a nagy változási események az inflexiók.

A GPS chip beépítése az iPhone 4s-be jó példa az inflexióra. Ez a chip lehetővé tette az okostelefon-alkalmazások számára, hogy egy méteres pontossággal meghatározzák a felhasználók tartózkodási helyét. A változás előtt szinte lehetetlen lett volna egy széles körű peer-to-peer telekocsi-hálózat létrehozása, mivel az utasok és a sofőrök nehezen találták volna meg egymást. Az iPhone 4s-be ágyazott GPS-chip megteremtette a radikális változás lehetőségét, amelyet az olyan induló vállalkozások, mint az Uber és a Lyft kihasználtak.

A fenti példa egy technológiai inflexiót mutat be, ez az ábránkon a függőleges tengely menti mozgásokat befolyásolják. A vízszintes irányú mozgások a társadalmi, emberi viselkedést befolyásoló egyéb tényezőket tartalmazzák. Egy ilyen inflexió például a társadalmunkban élő idősebb nemzedék nagyobb arányú megjelenése, és ezek kiszolgálása.

Könyvükben a szerzők egyértelműen kimutatják, hogy az általuk támogatott induló vállalkozások mögötti ötletek egyértelműen előre jelzik, hogy mennyire lesz siker sztori a startupból.

Ha csak egy inflexióra épül a startup, akkor sok munka kell ahhoz, hogy ténylegesen elérje a fennmaradáshoz szükséges állapotot, azonban ha már több inflexió dolgozik az ötlet hátterében, alapozza meg az ötletet, akkor drasztikusan nő a siker valószínűsége.

Az sem mindegy, hogy milyen típusú inflexiókról beszélünk. Sok esetben egyoldalúan több technológia változást generáló inflexió együttes hatása áll a háttérben, ennél azonban jobb eredményeket is elérhetünk, ha vegyes, azaz techno és társadalmi inflexió együttes hatását lovagoljuk meg. Így a startupok egyből a jobb felső, édeni állapotba kezdhetik az életüket. Néhány sikersztori ami alátámasztja a fenti elképzelést:

AI által generált wordcloud

Tesla – Villanyautó és energia-ökoszisztéma

Hogyan haladt túl a fokozatos fejlesztésen?

• A Tesla nem csupán egy elektromos autógyártó cég, hanem komplex energia- és mobilitási ökoszisztémát épít. Az első Roadster modellel bizonyították, hogy lehetséges magas teljesítményű, vonzó formatervű, tisztán elektromos autót gyártani.
• Azóta a Tesla saját töltőhálózatot, akkumulátor-gyárakat (Gigafactory), sőt napelemekkel és energiatárolással is kiegészített megoldásokat hozott létre.

Melyik keretrendszer-elemek domináltak?

1. Technológiai inflexió: Új típusú akkumulátortechnológia és folyamatos szoftverfejlesztés (autók szoftveres frissítése, önvezető rendszerek), ami egyértelműen a függőleges (technológiai) tengely menti kitörés.
2. Üzleti modell-innováció: Saját márkaboltokban történő értékesítés, online rendelési lehetőség, megszokott autóipari kereskedőlánc kihagyása, valamint a szoftveres funkciók (pl. önvezető képesség) utólagos eladásának bevezetése.
3. Társadalmi inflexió: Egyre szélesebb körű környezettudatosság és klímavédelmi igény. A Tesla – az alternatív meghajtás innovációi mellett – a márkát „zöld”, futurisztikus jövő ígéretével társította.

A Tesla azért léphetett ki a szűk rétegpiacról és válhatott globális szereplővé, mert nem pusztán egy jobb autót akart építeni, hanem újrafogalmazta a közlekedésről, energiafelhasználásról és a járművek tulajdonlásáról alkotott képet.

A befutott, de fejlődni, innoválni akaró vállalatok ide szeretnének eljutni. Egy lépéssel nehezen tudom elképzelni ezt, egyszerűen azért, mert ez gyakran nehéz mind kulturálisan, mind technikailag végrehajtani egy szervezeten belül.

AI által generált wordcloud

 

Nagyobb akadály a vevők újdonság kerülése, zavarodottsága egy teljesen új termék esetén. Olvastam nemrég egy nagyon jó példát erre a biciklikről, amikor az 1890-es években az első kerékpárok megjelentek a piacon, az emberek féltek tőlük. Az orvosok figyelmeztették a kerékpárosokat, hogy a kerékpározás negatívan megváltoztatja csontvázuk szerkezetét, eltorzítja a bokájukat, és később az arcukat is. A kerékpáros arc olyan állapot volt, amelyre az orvosok figyelmeztettek, hogy véglegesen eltorzítja az ember arcát. Ezt az okozta, hogy az arcodat megkorbácsolta a kerékpározás mozgása által keltett ellenszél. E félelem miatt a közösségek országszerte törvényeket hoztak a kerékpározást tiltó törvényekből.

 Mit tehetnek a vállalatok ebben az esetben?

 Felvásárolják, vagy együttműködhetek kis startupokkal, vagy kis lépésekben, de viszonylag gyorsan elérhetnek a felső jobb sarokba.

Íme néhány példa arra, amikor egy nagyvállalat stratégiája szorosan összekapcsolódott egy startup által képviselt új ötlettel vagy technológiával, és ezzel sikerült elmozdulnia a „jobb felső sarok” irányába — ahol a diszruptív technológia és az innovatív üzleti modell találkozik.

1. Facebook (Meta) felvásárolja az Instagramot (2012)

• Eredeti startup ötlet: Az Instagram egy fiatal, gyorsan növekvő képmegosztó platform volt, amely újfajta közösségi élményt kínált (szűrők, gyors képfeltöltés, erős mobilfókusz).
• A felvásárlás jelentősége: A Facebook akkor még főként asztali webes platformról volt híres; a mobilhasználati trendekhez alkalmazkodva szüksége volt egy erős, mobil-orientált közösségi appra.
• „Jobb felső sarok” előny:
• Technológia – Az Instagram nem csupán egy applikáció volt, hanem egy olyan könnyen skálázható infrastrukturális és felhasználói élmény, amelyet a Facebook gyorsan integrálhatott a saját rendszerébe.
• Új üzleti modell/Platformszinergia – A felvásárlás után az Instagram továbbra is külön márkaként működött, így a Facebook egyszerre két nagy közösségi platformot is fejlesztett (Facebook + Instagram), jelentősen megnövelve a hirdetési felületet és a felhasználók idejét a saját ökoszisztémán belül.

Egy viszonylag fiatal startup jól illeszkedett a Facebook nagyvállalati stratégiájához, és új lépést tett lehetővé a mobil közösségi média területén — ami a gyors növekedéssel és a hirdetési bevételek drasztikus emelkedésével járt.

2. Google felvásárolja a YouTube-ot (2006)

• Eredeti startup ötlet: A YouTube egy online videómegosztó szolgáltatásként indult, amely rövid idő alatt elképesztő forgalmat és közösségi bázist épített ki a felhasználók által feltöltött videóknak köszönhetően.
• A felvásárlás jelentősége: A Google-nek már volt saját videoszolgáltatása (Google Video), de korántsem volt olyan népszerű vagy virális, mint a YouTube. A felvásárlással a Google megerősítette jelenlétét a videós keresés, hirdetés és közösségi média területén.
• „Jobb felső sarok” előny:
• Technológiai ugrás – A YouTube mögötti streaming és ajánlórendszer-technológiát a Google integrálta a saját adatközponti és keresési kapacitásaival, így egy olyan skálázott, felhasználóbarát videóplatform született, amelyet azóta is nehéz megkerülni a piacon.
• Új üzleti modell – A Google AdSense hirdetési ökoszisztémája összekapcsolódhatott a YouTube-bal, így a Google a videóalapú reklámok piacán is vezető szerepet szerzett.

A YouTube mint startup eleve egy más felhasználói élményt teremtett, amit a Google a saját erejével és ökoszisztémájával felerősítve globális szintű szolgáltatássá emelt. Ez a lépés hosszú távú versenyelőnyt biztosított a Google-nek a videós tartalmak piacán.

 Sok út vezet Rómába, így nagyon sokféle megközelítéssel juthatnak a jobb felső sarokba a vállalatok. Érdemes ezeket stratégiailag végig gondolni, melyik úton menjünk, melyik a könnyebb, olcsóbb stb.

 

Egyetlen központi tanulság az lehetne az innovációs útra térő vállalatok számára, akik kitörési, megváltó ötleteket keresnek, hogy nem a sok ötletből születik a jó ötlet, a jó irány.

 

 Érdemes az ötletelés mezejét lekerítemi, és a társadalmunkban formálódó, a jövőben meghatározó inflexiós technológiai, társadalmi jelenségekre építve ötletelni.

 

 Ha nincsenek ezek a határok, kényszerek, akkor tényleg nagyon sok agymunka szükséges, hogy nagyon sok ötletből legyen néhány, amiből lehet akármi a megvalósítás során. Sok ötlet de olyan területeken ahonnan közelebb vagyunk ahhoz, hogy sikeressé váljunk.  Valójában a céltáblánkat kalibráltuk a folyamattal.

Irányt adtunk az ötletelésnek.

 Lehetséges, hogy első pillantásra kicsit nehézkesnek tűnik az elgondolás, de egy két órás AI közreműködéssel fejlesztéssel már egy egyszerű programot sikerült eszkábálni, aki az adott iparágra a megfelelő technológiai és társadalmi inflexiók összefésülésével érdekes és hasznos ötleteket adhat egy innovációs folyamat elindulásához.

Zárógondolat
Az innováció során valóban szerepet játszik az ötletek mennyisége, ám végső soron a minőségük és a megfelelő kiválasztási folyamat dönt arról, melyik gondolat válik értékteremtő megoldássá. Ha nem foglalkozunk tudatosan a kulturális, technológiai és piaci szempontokkal, akkor a rengeteg lehetőség könnyen felemésztheti az erőforrásainkat anélkül, hogy valódi áttörést érnénk el.
Bár az innováció drága és kockázatos vállalkozás, a jövőt formáló inflexiós pontok – új technológiák, üzleti modellek és társadalmi változások – felismerése, a támogató szervezeti kultúra kialakítása, továbbá a jól megválasztott stratégiai együttműködések (például startupokkal vagy más iparági szereplőkkel) jelentősen növelik az esélyt, hogy a sok ötlet közül végül egy igazán átütő, tartós sikert eredményezzen.

Ne feledjük, hogy 2000 ötlet szükséges egy sikeres termékhez? Ti hogy álltok ezzel?

 

 

Clayton M. Christensen: The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail Harvard Business Review Press

Jeremy Utley: Ideaflow: Why Creative Businesses Win Ebury Edge

Frank Mattes: NOW and NEW: How Companies Can Use Their Capabilities For Scaling Innovation and Generating New Growth Lean Scaleup UG

Mike Maples Jr and Peter Ziebelman: Pattern Breakers: Why Some Start-Ups Change the Future PublicAffairs