A vezetés tele van jól hangzó mondatokkal, mindenki részesülhetett egyikből vagy másikból.
Legyünk kreatívak, éljen a brainstorming.
Gondolkodjunk dobozon kívül.
Merjünk nagyot álmodni.
Tegyünk az emberekért, ők a legfontosabbak.
Építsünk innovatív kultúrát.
Legyünk agilisak.
Vezessünk inspirálóan.
Ezekkel a mondatokkal első hallásra nehéz vitatkozni, hiszen ki ne szeretne kreatívabb, gyorsabb, alkalmazkodóbb, emberibb vagy innovatívabb szervezetet? A baj csak az, hogy ezekből a mondatokból ritkán derül ki, mit kellene másképp csinálni hétfő reggel, pontosan mit is takarnak ezek az általános mondatok, ajánlások?
Mit változtasson meg egy vezető a következő meetingjén?
Hogyan adjon visszajelzést?
Hogyan hozzon jobb döntést?
Hogyan válasszon ki egy fejlesztési ötletet?
Hogyan építsen olyan csapatot, amely nemcsak elfoglaltnak látszik, hanem valóban tanul?
Talán a legfontosabb kérdés: honnan tudja, hogy amit csinál, az tényleg működik, nem csak jól hangzik?
A menedzsment világában különösen nagy a kísértés a divatok követésére, egy időben mindenki lean akart lenni, aztán agilis. Következett a design thinking alapú, mostanában adatvezérelt, és/vagy egyszerre mindenki mesterséges intelligenciáról, rezilienciáról, pszichológiai biztonságról és innovációs kultúráról beszél. Ezek között vannak nagyon értékes gondolatok, de könnyen válnak üres beszéddé, ha nem kérdezzük meg:
pontosan mire is jók, milyen feltételek mellett működnek, és milyen bizonyíték támasztja alá őket?
Az Evidence-Based Management, vagyis szép magyar nyelven a tényeken alapuló menedzsment ebből a kérdésből indul ki.
Nem abból, hogy mi hangzik jól egy konferencián.
Nem abból, hogy mit mondott egy sikeres vezérigazgató egy interjúban.
Nem abból, hogy „nálunk mindig így szoktuk”.
vagy hogy egy tanácsadói prezentációban melyik modell néz ki a legszebben.
Hanem inkább abból, hogy mit mutatnak a rendelkezésre álló bizonyítékok.
Ez persze nem azt jelenti, hogy a vezetőnek robotként kell döntéseket hoznia, vagy hogy minden helyzetre létezik egy tökéletes tudományos válasz. A vezetés emberekkel, konfliktusokkal, hiányos információkkal, érdekekkel, bizonytalansággal és idő nyomással dolgozik. Éppen ezért lenne veszélyes azt hinni, hogy elég néhány kutatási eredményt mechanikusan elolvasni,majd ész nélkül bevezetni.
Az Evidence-Based Management inkább gondolkodási fegyelem.
Azt mondja: mielőtt bevezetünk egy új vezetői gyakorlatot, tréninget, ösztönző rendszert, szervezeti átalakítást vagy innovációs programot, álljunk meg egy pillanatra, és tegyünk fel néhány, kellemetlenül jó kérdést.
Mi a valódi probléma?
Milyen bizonyítékunk van arra, hogy tényleg ez a probléma?
Mit mondanak erről a kutatások?
Mit mutatnak a saját adataink?
Mit tudnak azok, akik naponta ebben a rendszerben dolgoznak?
Kikre lesz hatással a döntés?
Milyen kis kísérlettel tudnánk először kipróbálni?
És miből fogjuk látni, hogy működött-e?
Ez a sorozat erről fog szólni.
Nem vezetői szlogeneket szeretnék, egyéni tapasztalatokat, megfigyeléseket gyűjteni, hanem azt vizsgálni, hogy a gyakran emlegetett menedzsment eszközök közül mi működik valójában, mi csak féligazság, mi erősen kontextusfüggő, és mi az, amit érdemes lenne kis, biztonságos kísérletekben kipróbálni a munkahelyen.
Az első témám a munkahelyi kreativitás lesz.
Azért kezdem ezzel, mert kevés területen van ekkora távolság a jól hangzó vezetői mondatok és a mindennapi gyakorlat között. Szinte minden cég szeretne több ötletet, innovatívabb munkatársakat és gyorsabb problémamegoldást. Mégis sok helyen a kreativitás kezelése kimerül abban, hogy tartanak egy brainstormingot, létrehoznak egy ötlet ládát, vagy felszólítják az embereket, hogy gondolkodjanak bátrabban.
De vajon tényleg így születnek a legjobb ötletek?
Mitől lesz egy ötlet nemcsak eredeti, hanem használható is?
Tényleg a legkreatívabb embereket kell megtalálni, vagy inkább olyan rendszert kell építeni, amelyben a jó ötletek felszínre jöhetnek?
Működik a klasszikus brainstorming, vagy vannak nála jobb módszerek?
A pénz segíti vagy rombolja a kreativitást?
És mit tehet egy vezető már a következő héten azért, hogy a csapatában ne csak több ötlet szülessen, hanem több tesztelhető, tanulást hozó, üzleti értéket teremtő ötlet?
Az Evidence-Based Management sorozat első részében tehát nem azt fogjuk ismételgetni, hogy „legyünk kreatívabbak”.
Hanem azt kérdezzük meg:
Mi működik valójában, ha egy vezető több használható ötletet szeretne a szervezetében?
Miért lett a kreativitás vezetői kérdés?
Sokáig a kreativitást a művészetekkel, a feltalálókkal vagy a különleges zsenikkel azonosítottuk. A vállalatokról ezzel szemben inkább a végrehajtás, szabályozottság, hatékonyság és kontroll jutott eszünkbe. A klasszikus ipari logika szerint a vezetés feladata az volt, hogy a munkát kiszámíthatóvá, mérhetővé és ismételhetővé tegye.
Ez a logika ma sem tűnt el. Egy gyárnak, szolgáltató cégnek vagy fejlesztővállalatnak továbbra is szüksége van stabil folyamatokra. A probléma az, hogy a stabil folyamatok önmagukban már nem elegendők. Egy szervezet nemcsak akkor kerül bajba, ha rosszul hajt végre, hanem akkor is, ha túl sokáig hajt végre jól egy elavuló működési logikát.
A kreativitás ezért vált vezetői kérdéssé.
A vállalatok egyre gyakrabban szembesülnek olyan problémákkal, amelyekre nincs előre megírt protokoll. A vevői igények változnak, az alapanyagárak ingadoznak, közben a munkaerőpiac szűkül, az elérhető technológia gyorsul. A régi termék kifut, a versenytársak új üzleti modellel próbálkoznak. A cég belső folyamatai lassúvá, drágává vagy hibatermelővé válnak.
A szervezetnek új megoldási lehetőségeket kell létrehoznia, feltalálnia.
A munkahelyi kreativitás ebben az értelemben nem dekoráció, hanem alkalmazkodási képesség. Annak képessége, hogy a szervezet új és hasznos válaszokat generáljon valós problémákra.
Egy vezető számára ezért a kreativitás nagyon konkrét kérdésekben jelenik meg.
Hogyan csökkentsük a selejtarányt?
Hogyan gyorsítsuk az ajánlatadást?
Hogyan találjunk új felhasználási területet egy meglévő technológiának?
Hogyan csökkentsük a függést néhány nagy vevőtől?
Hogyan javítsuk az ügyfélélményt többleterőforrás nélkül?
Hogyan vegyük észre, hogy egy régi sikerrecept kezd veszélyessé válni?
Ezek konkrét, megkerülhetetlen vezetői, működési és stratégiai kérdések.
A kérdés nem az, hogy „jó lenne-e több kreativitás”. Erre mindenki igent mondana. A kérdés az, hogy pontosan milyen problémára várunk kreatív választ, kiket érint a probléma, milyen beavatkozást akarunk kipróbálni, mihez hasonlítjuk az eredményt, milyen kimenetet mérünk, és milyen kontextusban történik mindez.
Ez lényegében a PICOC-logika vezetői alkalmazása:
A „legyünk kreatívabbak” nem vezetői kérés, nem iránymutatás, inkább zavaró kijelentés.
A „hogyan tudna a gyártási csapat három héten belül öt tesztelhető ötletet adni a selejtarány csökkentésére?” már az, konkrét célok és irányok megadása.
Gyakorlati vezetői gyakorlat
A következő fejlesztési vagy vezetői meeting elején ne azzal kezdjétek, hogy ötleteket kértek. Először pontosítsátok a kreativitás célját.
Ezzel a kreativitás nem általános elvárás lesz, hanem célzott szervezeti tanulási folyamat.
A kreativitás definíciója: új és hasznos
A kreativitásról szóló vezetői beszélgetések egyik leggyakoribb hibája, hogy az újdonságot összekeverik az értékkel.
Egy ötlet lehet szokatlan, meglepő vagy látványos, de ettől még nem biztos, hogy vezetői szempontból kreatív. A szervezeti kreativitás kutatásában a leggyakrabban használt meghatározás szerint a kreativitás olyan ötletek, folyamatok, termékek vagy megoldások létrehozása, amelyek egyszerre újak és hasznosak.
Az újdonság önmagában kevés, egy teljesen eredeti ötlet is lehet értéktelen, ha nem old meg problémát, nem illeszkedik a szervezet képességeihez, nem teremthető belőle vevői érték, vagy nem próbálható ki reális költséggel.
A hasznosság önmagában szintén kevés. Egy jól ismert iparági gyakorlat bevezetése lehet nagyon értékes, de nem feltétlenül kreatív. Fontos fejlesztés lehet, csak más kategóriába tartozik.
A vezetői gyakorlatban ez azért számít, mert a cégek két irányban szoktak tévedni.
Az egyik tévedés az „innovációs színház”. Ilyenkor a szervezet a látványos újdonságokat díjazza: rengeteg workshop, mindenfelé post-itok lógnak inspiráló mondatokkal, ugyanakkor kevés mérhető eredmény.
Az ötletek érdekesek, de nem kapcsolódnak világosan üzleti problémákhoz. Ez az a pont, ahol az ötlet és a lehetőség megkülönböztethető.
A másik tévedés a túl gyors realitáskontroll, túl szigorú ítélet. Ilyenkor minden új ötletet azonnal a jelenlegi rendszer alapján ítélnek el: nincs rá emberünk, sem pénzünk, és különben sem így szoktuk. A vevőink ezt nem kérik. Túl kockázatos.
A szervezet megvédi magát a rossz ötletektől, de közben megöli a még törékeny jó ötletek egy részét is.
Az evidence-based megközelítés itt nem azt javasolja, hogy minden ötletet ünnepeljünk, inkább azt, hogy válasszuk szét az értékelés dimenzióit.
Egészen más kérdés, hogy egy ötlet mennyire új, és más kérdés, hogy mennyire használható.
Egy 5-ös újdonságú, de 1-es használhatóságú ötlet nem megvalósításra való, hanem inspirációs nyersanyag.
Egy 2-es újdonságú, de 5-ös használhatóságú ötlet nem forradalmi, de gyors fejlesztésként értékes lehet.
Vezetői gyakorlat: kétpontos ötlet értékelés
Minden ötlet értékelésnél használjatok legalább két külön pontszámot:
Ezután tegyetek fel egy harmadik, kísérleti kérdést:
Mi az ötlet legkisebb kipróbálható verziója?
Ez a kérdés elválasztja a kreativitást a vélemény harctól. Nem azon vitatkozunk, hogy „jó-e az ötlet”, hanem azon, hogy hogyan lehetne olcsón, gyorsan és biztonságosan tanulni belőle.
Gyakorlati példa
Egy cég azt mondja: „Túl lassú az ajánlatadás.”
Erre jöhetnek ötletek:
Így a vezető nem ízlés alapján választ, hanem tanulási logika alapján.
A „kreatív ember” mítosza
Vannak kreatív emberek, és vannak nem kreatív emberek. Vannak ötletelők, és vannak végrehajtók. Vannak „szabad gondolkodók”, és vannak „rutinemberek”.
Ez a gondolkodás kényelmes, de pontatlan.
A kutatások szerint bizonyos személyiségjegyek valóban összefügghetnek a kreatív teljesítménnyel. Ilyen például az új tapasztalatokra való nyitottság, az ellentmondás tűrés, a kockázatvállalási hajlandóság és a kitartás. De ezek nem magyarázzák meg teljes egészében a munkahelyi kreativitást. A szakirodalom egyik fontos állítása, hogy a kreativitás jelentős része kontextusfüggő:
a feladat,
a vezetői viselkedés,
a csoportnormák,
a motiváció és
a szervezeti környezet erősen befolyásolja, hogy a kreatív potenciálból lesz-e tényleges kreatív teljesítmény.
Ha a kreativitást kizárólag személyiségjegy ként kezeljük, akkor a probléma megoldása egyszerűnek tűnik: vegyünk fel kreatívabb embereket. Ez néha indokolt lehet, de önmagában nagyon kevés.
Egy rossz szervezeti rendszer képes elnémítani a kreatív embereket is.
Egy jó rendszer pedig képes előhozni olyan munkatársak ötleteit, akiket korábban senki sem tartott különösebben kreatívnak.
A vezetőnek ezért nem csak az embereket kell vizsgálnia, hanem a kreativitást befolyásoló környezetet is.
Tudják a munkatársak, milyen problémára várunk ötletet?
Van hozzáférésük releváns adatokhoz?
Ismerik az ügyfél panaszokat, hiba arányokat, költségeket, technológiai korlátokat?
Van idő az önálló gondolkodásra, vagy minden ötletelés azonnali meeting nyomás alatt történik?
Biztonságos kimondani félkész gondolatokat?
Történik valami az ötletekkel, vagy eltűnnek egy fiókban?
A „kreatív ember” mítosza azért veszélyes, mert eltakarja a vezetői felelősséget. Ha nincs elég ötlet, könnyű azt mondani: „az emberek nem elég kreatívak”.
Sokkal nehezebb azt mondani: „lehet, hogy olyan rendszert működtetünk, amelyben nem éri meg gondolkodni”.
Vezetői diagnózis
Egy vezetőnek érdemes a következő kérdéseket feltennie:
A kreativitást nem követelni kell, hanem kialakítani a környezetet ahhoz, hogy minél gyakrabban megnyilvánulhasson.
Megjegyzések
Megjegyzés küldése