A munkahelyi kreativitás egyik legfontosabb modellje Teresa Amabile komponens elmélete. A modell egyszerű: a kreatív teljesítmény három fő belső komponens találkozásából jön létre:
Szakértelem + kreativitás-releváns gondolkodási folyamatok + feladat iránti belső motiváció = kreatív teljesítmény
A későbbi értelmezések ehhez hozzáteszik a munkahelyi környezet szerepét is. A környezet nem közvetlenül „gyártja” a kreativitást, hanem erősíti vagy gyengíti azokat a feltételeket, amelyek között a kreativitás megjelenhet.
Szakértelem: nincs minőségi kreativitás tartalmi tudás nélkül
Az első komponens a szakértelem, a technikai tudás, a szakterületi tapasztalat, az ügyfélismeret, a piaci információ, a folyamatok ismerete és a probléma működési logikájának megértése.
A cégek gyakran úgy szerveznek ötletelést, hogy a résztvevők nem kapnak elég információt a problémáról:
Nem látják az adatokat, gyakran nem ismerik a költségeket, és nem tudják, melyik folyamatlépés okozza a legtöbb hibát.
Így az ötletelés könnyen általános véleménycserévé válik.
A vezetői következtetés egyszerű: kreativitás előtt adatot kell adni.
Nem végtelen adatot, hanem releváns, problémához kötött információt.
A kreativitás nem az adatok ellentéte. A jó kreativitás gyakran abból születik, hogy valaki új kapcsolatot vesz észre meglévő adatok között.
Kreativitás-releváns folyamatok: a „gondolkodj kreatívan” nem módszer
A második komponens a kreativitás-releváns gondolkodási készségek köre. Ide tartozik például a probléma újrakeretezése, az analógiás gondolkodás, a kategóriák közötti váltás, az asszociációk bővítése és az alternatív megoldási útvonalak keresése.
Ez gyakorlati szempontból azt jelenti, hogy a vezetőnek nem elég azt mondania: „gondolkodjunk dobozon kívül”. Ez nem módszer, hanem felszólítás, abból is a legbutább. A módszer akkor kezdődik, amikor konkrét gondolkodási műveletet kérünk, amit mi is ismerünk.
A kreatív gondolkodás tehát részben tanítható munkamódszer. Nem szabad misztifikálni. A kérdés az, hogy a szervezet ad-e hozzá eszközöket, teret és főleg megfelelő időt.
Belső motiváció: az emberek akkor gondolkodnak mélyebben, ha a feladatnak értelme van
A harmadik komponens a feladat iránti belső motiváció, ami nem egyszerűen jókedvet vagy lelkesedést jelent. Inkább azt, hogy az ember a feladatot érdekesnek, értelmesnek vagy szakmailag kihívónak látja.
Vezetői szempontból ez azért fontos, mert sok szervezet kreativitást vár olyan munkakörnyezetben, amely közben mindent megtesz a belső motiváció csökkentéséért.
Túlzott kontroll, folyamatos sürgősség, homályos célok, büntető hibakultúra, értelmetlen meetingek és visszajelzés nélküli ötletgyűjtés mellett nehéz tartós kreatív teljesítményt várni.
A belső motiváció nem azt jelenti, hogy nincs szükség célokra, határidőkre vagy üzleti fegyelemre. A kreativitásnak is kell keret. De a keretet adni vagy kontrollálni a munkaidőt nem ugyanaz.
A hasznos vezetői keret így néz ki:
Világos probléma + hozzáférhető információ + mozgástér + visszajelzés + kísérletezési lehetőség.
A káros kontroll így néz ki:
Homályos elvárás + kevés információ + gyors ítélkezés + büntető reakció + politikai döntés.
A kettő közötti különbség a kreativitás szempontjából óriási.
A motiváció finomabb, mint gondolnánk
A kreativitás és motiváció kapcsolatát gyakran leegyszerűsítjük. Az egyik leegyszerűsítés szerint az embereket jutalmazni kell, és akkor majd jönnek az ötletek, a másik szerint a jutalom rontja a kreativitást, ezért csak belső motivációra kell építeni.
A kutatási kép ennél összetettebb, nem ad fekete fehér megoldásokat.
A belső motiváció valóban fontos, ha valaki a feladatot érdekesnek, kihívónak vagy értelmesnek tartja, nagyobb valószínűséggel fektet bele kognitív energiát. Több alternatívát próbál ki, kevésbé áll meg az első elfogadható megoldásnál. Kitartóbb lesz, amikor a probléma nehézzé válik.
De lényeges kiemelni egy másik fontos tényezőt is: a proszociális motivációt. Vagyis azt, amikor az embert az is hajtja, hogy a munkája mások számára értéket teremtsen.
Ez különösen fontos munkahelyi környezetben, mert a szervezeti kreativitás ritkán öncélú, nem azért akarunk új megoldást, hogy az ötlet érdekes legyen. Azért akarjuk, hogy valakinek jobb legyen tőle: a vevőnek, a felhasználónak, a kollégának, a gyártásnak, az ügyfélszolgálatnak, a vezetésnek vagy a teljes szervezetnek.
A vezető egyik legerősebb motivációs eszköze ezért nem feltétlenül a bónusz, hanem az értelmes kapcsolat megteremtése a feladat és annak hatása között.
Másként hat ez a mondat:
„Optimalizálnunk kell az ajánlatadási folyamatot.”
És másként ez:
„Az ügyfeleink gyakran azért mennek máshová, mert három napot várnak egy olyan ajánlatra, amit ideális esetben fél nap alatt is ki tudnánk adni. Keressünk három tesztelhető megoldást arra, hogyan csökkenthető az első válaszidő.”
Az első mondat leíró, nem vezet sehová, a második probléma alapú, mérhető és érintett hatáshoz kötött.
Munkahelyi gyakorlat: motivációs tisztázó kérdések
Minden fejlesztési projekt elején válaszoljátok meg:
A motiváció nem pusztán hangulatkeltés.
Vezetői értelemben a motiváció a figyelem, az energia és a kitartás irányítása egy értelmes probléma felé.
A kreativitás nem egyéni sport
A szervezeti kreativitás ritkán marad egyéni szinten, egy ötlet megszülethet egy ember fejében, de a kidolgozásához, értékeléséhez, teszteléséhez és bevezetéséhez több szereplő kell. Ezért fontos különbséget tenni egyéni kreativitás és csapatszintű kreativitás között.
A csapat kreativitása nem az egyéni kreativitások egyszerű összege.
Egy csapatban lehet sok okos és tapasztalt ember, mégis születhet kevés jó ötlet, ha a csoportfolyamat rossz. Ha a magas státuszú szereplők túl korán dominálják a beszélgetést, és mindenki a vezető véleményéhez igazodik. Ha a konfliktus személyessé válik, a tagok nem értik egymás szakmai nézőpontját. Vagy ha a csendesebb, de fontos információval rendelkező emberek nem szólalnak meg.
A diverzitás ezért nem automatikus kreativitás növelő szer. A különböző nézőpontok valóban hasznosak lehetnek, de csak akkor, ha a csapat képes perspektíva átvételre. Ez azt jelenti, hogy a tagok nemcsak elmondják a saját álláspontjukat, hanem megpróbálják megérteni, hogy a másik szereplő milyen problémát lát, milyen korlátokkal dolgozik, és milyen információ alapján gondolkodik.
A mérnök mást lát ugyanabból a termékből, mint az értékesítő.
Az ügyfélszolgálat mást lát, mint a fejlesztés.
Ez lehet a kreativitás forrása, de csak akkor, ha a különbségeket nem státuszháborúként, hanem információforrásként kezeljük.
A vezető feladata itt nem az, hogy minden vitát elsimítson. A túl sima csapatmunka gyakran csak felszíni egyetértést jelent. A cél inkább a produktív feszültség fenntartása: legyen vita, de ne legyen megszégyenítés; legyen kritika, de ne legyen személyes támadás; legyen vezetői irány, de ne legyen gondolkodási diktátum.
Gyakorlati módszer: hárommondatos perspektíva gyakorlat
Minden kreatív megbeszélés előtt kérd meg a résztvevőket, hogy írjanak le három mondatot:
A cél nem az udvariasság, hanem a jobb probléma megértés. Kreatív megoldások gyakran akkor születnek, amikor különböző, részleges nézőpontok között új kapcsolat jön létre.
A kreativitás irányítható
A munkahelyi kreativitást nem érdemes misztifikálni, nem varázslat, nem puszta személyiség, és nem is egyszeri workshop. A kutatások alapján inkább olyan szervezeti teljesítmény, amely bizonyos feltételek mellett nagyobb valószínűséggel jelenik meg. Feltételei:
Kell hozzá világos probléma, releváns szakértelem és adat.
Kell hozzá kreatív gondolkodási módszertan, és belső és proszociális motiváció sem árt.
Kell hozzá olyan csapatfolyamat, amelyben a különböző nézőpontok nem kioltják, hanem kiegészítik egymást.
És elengedhetetlen hozzá a vezetői fegyelem: nem túl korán ítélni, nem általánosságban ötletelni, és nem összekeverni az újdonságot az értékkel.
A kreativitást tehát nem lehet egyszerűen elrendelni.
Ez az evidence-based management egyik legfontosabb üzenete: a jó vezetés nem abból áll, hogy divatos fogalmakat ismétlünk, hanem abból, hogy a szervezeti viselkedést befolyásoló feltételeket tudatosan alakítjuk, majd mérjük, hogy a beavatkozásaink működnek-e.
Mini önellenőrzés vezetőknek
Ha a legtöbb válasz „nem”, akkor nem az emberek kreativitásával kell kezdeni, hanem a rendszerrel.
Felhasznált irodalom
Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357–376. https://doi.org/10.1037/0022-3514.45.2.357
Amabile, T. M. (1996). Creativity in context: Update to The social psychology of creativity. Westview Press.
Amabile, T. M. (2012). Componential theory of creativity (Harvard Business School Working Paper No. 12-096). Harvard Business School.
Barends, E., Rousseau, D. M., & Briner, R. B. (2014). Evidence-based management: The basic principles. Center for Evidence-Based Management.
Briner, R. B., Denyer, D., & Rousseau, D. M. (2009). Evidence-based management: Concept cleanup time? Academy of Management Perspectives, 23(4), 19–32. https://doi.org/10.5465/amp.23.4.19
Grant, A. M., & Berry, J. W. (2011). The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and prosocial motivations, perspective taking, and creativity. Academy of Management Journal, 54(1), 73–96. https://doi.org/10.5465/amj.2011.59215085
Hammond, M. M., Neff, N. L., Farr, J. L., Schwall, A. R., & Zhao, X. (2011). Predictors of individual-level innovation at work: A meta-analysis. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1), 90–105. https://doi.org/10.1037/a0018556
Hoever, I. J., van Knippenberg, D., van Ginkel, W. P., & Barkema, H. G. (2012). Fostering team creativity: Perspective taking as key to unlocking diversity’s potential. Journal of Applied Psychology, 97(5), 982–996. https://doi.org/10.1037/a0029159
Runco, M. A., & Jaeger, G. J. (2012). The standard definition of creativity. Creativity Research Journal, 24(1), 92–96. https://doi.org/10.1080/10400419.2012.650092
Rousseau, D. M. (2006). Is there such a thing as “evidence-based management”? Academy of Management Review, 31(2), 256–269. https://doi.org/10.5465/amr.2006.20208679
Scott, G., Leritz, L. E., & Mumford, M. D. (2004). The effectiveness of creativity training: A quantitative review. Creativity Research Journal, 16(4), 361–388. https://doi.org/10.1080/10400410409534549
Shalley, C. E., Gilson, L. L., & Blum, T. C. (2000). Matching creativity requirements and the work environment: Effects on satisfaction and intentions to leave. Academy of Management Journal, 43(2), 215–223. https://doi.org/10.5465/1556378
Zhou, J., & Hoever, I. J. (2014). Research on workplace creativity: A review and redirection. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 333–359. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091226
Megjegyzések
Megjegyzés küldése