Evidence-based módszerek munkahelyi kreativitásra
Ha egy cégben valaki azt mondja, kreatívabbnak kellene lennünk, tízből kilencszer az a válasz erre hogy :
Tartsunk egy brainstormingot.
Ez annyira természetes vezetői reflex lett, hogy ritkán kérdőjelezzük meg. Ha ötlet kell, összehívunk néhány okos embert, leírjuk a problémát egy táblára, és megkérjük a résztvevőket, hogy mondjanak bármit, ami eszükbe jut. Lehetőleg ne kritizáljanak, legyenek bátrak. Gondolkodjanak szabadon, a dobozon kívül. Aztán reménykedjünk, hogy a terem az időkeret végére megtelik post-itekkel, a post-itekből pedig majd valahogy nagyon jó megoldás születik az ötletekből.
A baj az ezzel, hogy a bizonyítékok alapján ez gyakran nem így működik.
A klasszikus, hangos, spontán brainstorming sokszor kevesebb és gyengébb ötletet eredményez, mint hinnénk. Nem azért, mert az emberek buták vagy lusták, inkább azért, mert a csoportos ötletelésnek vannak jól ismert torzításai.
Egyszerre csak egy ember beszélhet.
A többiek közben várnak, figyelnek, elveszítik a saját gondolatmenetüket.
Van, aki fél kimondani egy szokatlan ötletet.
Van, aki kényelmesen elbújik a csoportban, és van aki a vezető arcát figyeli, és ahhoz igazítja a saját véleményét.
A jó hangulatú beszélgetés nem ugyanaz, mint a magas minőségű ötletgenerálás.
Hogyan lehet úgy szervezni az ötlet munkát, hogy ne csak több ötlet szülessen, hanem több használható, tesztelhető és üzleti értéket teremtő ötlet?
A válasz röviden ez:
Nem több brainstorming kell, hanem egy jobb ötlet termelő rendszer.
Mi a baj a klasszikus brainstorminggal?
A brainstorming eredeti ígérete vonzó volt: ha egy csoport tagjai szabadon, kritika nélkül mondhatnak ötleteket, akkor egymás gondolataira építve több és jobb megoldást hoznak létre, mint egyedül.
A gyakorlat azonban egészen mást mond, mint amit gondolunk erről.
A kutatások régóta kimutatták, hogy az interaktív brainstorming csoportok gyakran gyengébben teljesítenek, mint az úgynevezett nominális csoportok.
A nominális csoport nem valódi beszélgető csoport: a résztvevők először külön-külön gondolkodnak és leírnak ötleteket, majd ezeket később összevonják, átbeszélik. Sok vizsgálatban ez a csendes, strukturált forma több és jobb ötletet eredményezett, mint a klasszikus, hangos ötletelés.
Ennek három fő oka van.
Termelés blokkolás
A brainstorming egyik legnagyobb problémája, hogy egyszerre csak egy ember beszélhet.
Miközben az egyik résztvevő magyarázza az ötletét, a többiek várnak. Közben próbálnak figyelni, udvariasnak maradni, megjegyezni a saját ötletüket, esetleg reagálni arra, amit hallanak. Ez kognitív szempontból nem éppen ideális helyzet.
Sok ötlet ilyenkor egyszerűen elveszik, elhomályosodik.
Ez a termelés blokkolás: a csoportos forma lelassítja az egyéni gondolatok felszínre kerülését.
Értékeléstől való félelem
A második probléma az értékeléstől való félelem.
A legtöbb ember pontosan érzi, hogy egy munkahelyi meeting nem semleges tér. Ott van a főnök és figyel. Ott vannak a kollégák, a státuszkülönbségek, korábbi konfliktusok, szakmai hierarchiák és kimondatlan normák.
Egy szokatlan ötlet kockázatot jelent.
Lehet, hogy kinevetik.
Lehet, hogy túl merésznek tartják.
Lehet, hogy valaki azonnal megmagyarázza, miért nem működik.
Lehet, hogy később is emlékezni fognak rá: „ő volt az, aki azt a furcsa ötletet mondta”.
Ezért sokan inkább biztonságos ötleteket mondanak. Vagy, ami gyakoribb, hogy csendben maradnak, nem mondanak inkább semmit.
Társas lazsálás
A harmadik probléma a társas lazsálás.
Minél nagyobb a csoport, annál könnyebb eltűnni benne. Ha tízen ülnek egy teremben, senki sem látja pontosan, ki mennyit tett hozzá. A felelősség szétterül, a hozzájárulás kevésbé látható. A csoportműködés ilyenkor könnyen elfedi az egyéni passzivitást.
Ez egy jól ismert csoportdinamikai jelenség.
A brainstorming nem attól lesz jó, hogy sok ember beszél egyszerre egy témáról. Attól lesz jó, ha a rendszer megvédi az egyéni gondolkodást, csökkenti a státusz hatásokat, és világos utat ad az ötletek értékeléséhez.
Mi működik helyette? A nominális csoporttechnika
A nominális csoport technika a neve ellenére egyszerű:
Először mindenki önállóan gondolkodik. Csak utána jön a csoportos megosztás, tisztázás és értékelés.
Ez elsőre egy apró változtatásnak tűnik, de jelentős hatása lehet.
A legtöbb meetingben a gondolkodás túl gyorsan válik beszélgetéssé. Valaki kimond egy erős véleményt, mások reagálnak rá, a csoport elkezd sodródni, és hamar kialakul az első domináns irány. A nominális csoport technika ezt lassítja le.
Először mindenki kap időt arra, hogy a saját fejével gondolkodjon. Ez különösen fontos azoknál, akik lassabban melegednek be, kevésbé dominánsak, introvertáltabbak, vagy egyszerűen nem szeretnek félkész gondolatokat hangosan kimondani.
90 perces vezetői használati minta
A módszer egyik legfontosabb szabálya:
A vezető az első 60 percben ne mondja el a saját kedvenc ötletét.
Ez nehéz üzenet, de nagyon fontos. A vezető véleménye ugyanis nem egy vélemény a sok közül, súlya van, még akkor is ha nem a legjobb. Ha túl korán elhangzik, a csoport elkezd hozzá igazodni. A résztvevők tudatosan vagy tudattalanul azt figyelik, mit szeretne hallani a vezető.
Így a meeting nem ötletgenerálás lesz, hanem alkalmazkodási gyakorlat.
Mikor használd?
A nominális csoporttechnika különösen hasznos, ha:
a megbeszéléseket mindig ugyanaz a néhány ember uralja,
sok a státuszkülönbség a csapatban,
a probléma összetett,
fontos, hogy több funkció nézőpontja megjelenjen,
korábban sok ötlet született, de kevésből lett konkrét lépés.
A módszer nem csodaszer, de jó alap, mert védi az egyéni gondolkodást, csökkenti a hangosabb emberek dominanciáját, és strukturáltabbá teszi az ötletek kiválasztását.
Brainwriting: csendesebb, de gyakran erősebb módszer
A brainwriting a brainstorming egyik legegyszerűbb és legpraktikusabb alternatívája.
A lényege: az emberek nem azonnal beszélni kezdenek, hanem először írnak.
Ez a különbség kicsinek tűnik, de munkahelyi környezetben nagyon sokat számít. Az írás csökkenti a beszéd versenyt. Több ember tud egyszerre dolgozni, a halkabb résztvevők is hozzájárulnak. Az ötletek dokumentált formában maradnak meg. Kevesebb múlik azon, ki milyen gyorsan és magabiztosan beszél.
A 6–3–5 módszer
A brainwriting egyik ismert változata a 6–3–5 módszer.
A képlet egyszerű:
6 ember, 3 ötlet, 5 perc.
Hat résztvevő ül az asztalnál. Mindenki leír három ötletet öt perc alatt. Ezután továbbadja a lapját a következő résztvevőnek, aki vagy továbbfejleszti az előző ötleteket, vagy új variációkat ír hozzá. A körök ismétlődnek.
Elméletileg 30 perc alatt akár több mint száz ötletkezdemény is születhet.
A szám önmagában nem cél. Nem az a lényeg, hogy minél több ötlet legyen, hanem az, hogy a résztvevők egyszerre, egymás gondolataira építve, mégis csendesebb és strukturáltabb módon dolgozzanak.
Hol hasznos?
A brainwriting különösen jól működhet:
termékfejlesztési ötleteknél,
ügyfélpanaszok megoldásánál,
költségcsökkentési javaslatoknál,
belső folyamatjavításnál,
értékesítési vagy marketingkísérletek előkészítésénél,
olyan csapatokban, ahol a meetingeken mindig ugyanaz a 2–3 ember beszél.
Vezetői szabályok brainwritinghoz
A módszer akkor működik jól, ha a vezető néhány szabályt komolyan vesz.
Először: a probléma legyen konkrét.
Ne azt kérdezzük, hogy „hogyan legyünk innovatívabbak?”, hanem azt, hogy „hogyan csökkentsük az ügyfélszolgálati visszahívások számát 20%-kal?”
Másodszor: az első körben ne legyen kritika.
Az írás célja a mennyiségi ötlet anyag létrehozása, nem az azonnali szűrés.
Harmadszor: a végén legyen értékelés.
A brainwriting nem ér véget az ötletek összegyűjtésével. Akkor válik vezetői eszközzé, ha a végén kiválasztunk néhány ötletet, és meghatározzuk a következő kísérleti lépést.
Megjegyzések
Megjegyzés küldése