Pszichológiai biztonság
A pszichológiai biztonság az egyik legtöbbet emlegetett vezetői fogalom lett. Éppen ezért könnyen félreérthető.
Nem feltétlenül azt jelenti, hogy mindenki mindig kedves mindenkivel, vagy, hogy nincs kritika, hogy minden ötlet ugyanolyan jó.
A pszichológiai biztonság azt jelenti, hogy a csapat tagjai mernek interperszonális kockázatot vállalni, mernek kérdezni, jelezni, ellentmondani, hibát beismerni, problémát korán felhozni, és esetleg félkész ötleteket megosztani.
Ez kreativitási szempontból alapfeltétel.
A kreatív ötletek gyakran törékenynek születnek, félkészek, gyakran azok is maradnak. Első formájukban pontatlanok, nyersek, néha furcsák. Ha a csapat azonban minden félkész gondolatot azonnal kivégez, akkor az emberek megtanulják, hogy jobb hallgatni, nincs helye ezeknek.
Ilyenkor nem a kreativitás hiányzik, hanem a megszólalás biztonsága.
Mit tehet a vezető?
A vezető nem tudja egy mondattal létrehozni a pszichológiai biztonságot. Nem elég azt mondani: „nálunk bármit el lehet mondani”. Az emberek nem ezt figyelik, lényegesebb, hogy mi történik azzal, aki tényleg kimond valami kényelmetlent.
Ha valaki hibát jelez, a vezető megtorolja vagy megköszöni?
Ha valaki ellentmond, a vezető védekezik vagy kérdez?
Ha valaki félkész ötlettel jön, a csapat azonnal leállítja vagy először tisztázza?
Ha egy kísérlet nem sikerül, bűnbakot keresünk vagy tanulságot?
A pszichológiai biztonságot a reakciók és ellenreakciók építik, azok táplálják.
Minden hét végén érdemes öt rövid kérdést feltenni a csapatnak:
Mit tanultunk ezen a héten?
Hol hibáztunk kicsiben, amiből tanulhatunk?
Milyen problémát nem merünk még kimondani?
Milyen ötlet túl korai, de érdemes lenne megvizsgálni?
Mit tehetek vezetőként, hogy könnyebb legyen jelezni a gondokat?
Azt vizsgálják, hogy a csapatban van-e elég biztonság a tanuláshoz.
Jutalmazás: pénz vagy belső motiváció?
A kreativitás és jutalmazás kapcsolatáról sok leegyszerűsített állítás kering, ezeket nevezik mítoszoknak.
Az egyik szerint az embereket pénzzel kell motiválni, és akkor majd jönnek az ötletek.
A másik szerint a pénz megöli a kreativitást, ezért a kreatív munkát nem szabad külső jutalmakkal összekötni.
A kutatási kép ennél árnyaltabb képet mutat.
A jutalom önmagában nem jó vagy rossz. A kérdés az, mire irányul, hogyan kommunikálják, mennyi kontrollt sugall, és milyen visszajelzéssel társul.
Egy rosszul tervezett jutalmazási rendszer könnyen torzításokat okozhat.
Ha csak a „legjobb ötlet” kap díjat, az emberek versenyezni kezdenek egymással.
Ha csak a sikeres ötlet ér valamit, senki nem akar kockázatos kísérletet vállalni.
Ha darabszámra mérjük az ötleteket, sok felszínes javaslatot kapunk.
Ha a vezetőség zárt ajtók mögött dönt, csökken a bizalom.
A jó jutalmazási rendszer nemcsak a győztes ötletet értékeli, hanem a tanulást is, a folyamatot, a rendszer kilakítását.
A vezetői cél nem lehet az, hogy minden ötletért pénzt adjunk.
A cél az, hogy az emberek értsék: a szervezet nemcsak a látványos sikert értékeli, hanem a fegyelmezett tanulást is.
Ez különösen fontos innovációs környezetben, ahol a legtöbb ötlet első formájában még nem működik. Ha csak a biztos sikert jutalmazzuk, akkor a szervezet megtanulja kerülni a bizonytalanságot. Márpedig a kreativitásban éppen a bizonytalanság kezelésére van szükség. A bizonytalanságban születnek az igazán nagy áttörések.
Kreativitástréning: működhet
A kreativitás fejleszthető.
A gyenge kreativitás tréningek gyakran inspirációs események, nagyon hasonlóak a brainstormingokhoz. Jó hangulatúak, látványosak, energizálóak, de néhány hét múlva kevés nyomuk marad a napi működésben.
A jobb megközelítésű kreativitás tréningek konkrét gondolkodási műveleteket tanítanak.
Például:
probléma-újrakeretezést,
analógiák használatát,
alternatívák szisztematikus generálását,
ügyfélút-elemzést,
kreatív heurisztikákat,
domain-specifikus gyakorlást,
kísérleti gondolkodást.
A vezetői kérdés tehát nem az, hogy „tartsunk-e kreativitástréninget”, inkább az, hogy a tréning után másképp dolgozik-e a csapat.
Tudnak-e jobb probléma kérdéseket megfogalmazni?
Tudnak-e több megoldási irányt nyitva tartani?
Tudnak-e az ötletből gyors kísérletet csinálni?
Tudják-e mérni, mit tanultak?
Ha nem, akkor a tréning csak esemény volt, nem képességfejlesztés.
4 hetes kreativitási mini-program
Egy vezető kis szervezetben vagy csapatban is elindíthat egy egyszerű, négyhetes programot.
A célja az, hogy a kreativitást ne egyszeri workshopként kezeljük, hanem heti gyakorlattá tegyük.
Ne ötleteket gyűjts, hanem kísérleteket indíts
Sok szervezetben nem az ötletek száma a legnagyobb probléma.
Az igazi probléma, hogy az ötletekből nem lesz tanulás.
Pedig van ötletláda, de nincs követés.
Volt workshop, de nincs pilot.
A lelkesedés az egekben, de nincs mérés.
A döntés megszületett, de nincs visszacsatolás.
Indul az innovációs program, de nincs szervezeti tanulás.
Az evidence-based management logikája szerint nem az számít, hány ötletünk van. Az számít, hogy mit tesztelünk, mit mérünk, és mit tanulunk.
Ezt én úgy szoktam megfogalmazni, hogy egy ötlet ha nem mozgat meg izmokat a testemben, akkor az csak ötlet marad. Ha utánajárok, kérdezek, kísérletezek vele akkor az már több, mint egy ötlet, az már egy lehetőség, ami vagy bejön vagy nem.
„Melyik ötletből tudunk a leggyorsabban hasznos tanulást nyerni?”
Az ötletgyűjtés gyakran mennyiségre optimalizál. A kísérletezés tanulásra optimalizál.
Ez a sablon megakadályozza, hogy az ötletek túl gyorsan nagy projektté dagadjanak.
Egy jó mini-kísérlet kicsi, gyors, olcsó és tanulságos.
Nem az a cél, hogy azonnal bizonyítsuk: az ötlet zseniális. Hanem az, hogy megtudjuk: érdemes-e több időt, pénzt és energiát tenni bele.
Hétfőn ezt próbáld ki
A cikk végén érdemes nagyon gyakorlati szintre visszahozni a kérdést.
Ha vezetőként több használható ötletet szeretnél, a következő hétfőn nem kell teljes innovációs rendszert építened. Elég néhány apró, de fontos változtatással kezdeni.
Ez az utolsó pont különösen fontos.
A kreativitás vezetői szempontból nem ott ér véget, hogy sok ötlet van a falon. Ott kezd értékessé válni, amikor az ötletekből kísérletek, a kísérletekből döntések, a döntésekből pedig jobb működés születik.
Nem brainstormingra van szükséged, hanem tanuló rendszerre
A klasszikus brainstorming azért maradt népszerű, mert egyszerű, látványos és könnyen megszervezhető. De attól, hogy valami kényelmes vezetői eszköz, még nem biztos, hogy jól működik.
A bizonyítékok alapján a használható ötletekhez általában több kell:
csendes egyéni gondolkodás,
strukturált megosztás,
biztonságos megszólalás,
világos értékelési szempontok,
jól tervezett jutalmazás,
célzott kreativitásfejlesztés,
és kis kísérletek, amelyekből tanulni lehet.
A kreatív szervezet nem az, ahol a legtöbb post-it kerül a falra.
Hanem az, ahol a jó ötletek nagyobb eséllyel felszínre kerülnek, megvizsgálhatók, kipróbálhatók, és tanulássá alakíthatók.
Ne azt kérdezd, hogyan lehetne több ötletünk.
Azt kérdezd, hogyan lesz az ötletekből megbízható tanulás.
Felhasznált irodalom
Byron, K., & Khazanchi, S. (2012). Rewards and creative performance: A meta-analytic test of theoretically derived hypotheses. Psychological Bulletin, 138(4), 809–830. https://doi.org/10.1037/a0027652
Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497–509. https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
Mullen, B., Johnson, C., & Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3–23. https://doi.org/10.1207/s15324834basp1201_1
Scott, G., Leritz, L. E., & Mumford, M. D. (2004). The effectiveness of creativity training: A quantitative review. Creativity Research Journal, 16(4), 361–388. https://doi.org/10.1080/10400410409534549
Megjegyzések
Megjegyzés küldése