Amikor még jól megy az üzlet: miért érdemes éppen ilyenkor elkezdeni foglalkozni a vállalat következő korszakával?
- meglévő ügyfeleket ki kell szolgálni,
a termelést hatékonyabbá kell tenni,
új munkatársakat kell találni,
beruházásokról kell dönteni,
a költségeket kontroll alatt kell tartani,
és közben folyamatosan alkalmazkodni kell a beszállítókhoz, a szabályozáshoz és a piac változásaihoz.
Ha mindehhez még stabil vagy növekvő árbevétel, megfelelő nyereségesség és kiszámítható rendelésállomány is társul, teljesen érthető, hogy a vállalat következő üzleti modelljének keresése nem kerül a vezetői prioritások élére.
Éppen ebben rejlik azonban egy különös vállalati paradoxon, a probléma lényege nem az, hogy egy sikertelen vagy rosszul vezetett vállalat nem képes megújulni, hanem az, hogy egy nagyon sikeres vállalat számára a jelenlegi üzlet működése önmagában is akadályozhatja a következő növekedési lehetőségek kialakulását. Minél erősebb a meglévő üzleti modell, annál könnyebb minden új erőforrást annak további fejlesztésére fordítani, és annál nehezebb elkezdeni, támogatni azokat a kezdeményezéseket, amelyek mögött még nincsenek biztos bevételek, ügyfelek és megtérülési számítások.
A Microsoft a 2000-es évek végén különösen érdekes példája volt ennek a helyzetnek. A Windows és az Office rendkívül jövedelmező üzleti rendszert alkotott, miközben az okostelefonok, a felhőalapú szolgáltatások és más digitális platformok egyre gyorsabban alakították át a technológiai piacot. A vállalatnak nem hiányzott sem a pénze, sem a technológiai tudása, sem pedig a mérnöki kapacitása ahhoz, hogy reagáljon ezekre a változásokra. A paradoxon értelmezésében éppen az okozta a nehézséget, hogy a már működő Windows-ökoszisztéma olyan erős szervezeti és gazdasági gravitációval rendelkezett, amely természetes módon maga felé húzta az erőforrásokat és az új kezdeményezéseket is.
Ez a mechanizmus jóval kevésbé látványos formában egy magyar kis- vagy középvállalatnál is megjelenhet.
Ha egy tíz éve működő gyártócég vezetőjének rendelkezésére áll egy szabad beruházási keret, sokkal egyszerűbb számszerűen igazolni egy új gép, egy automatizált gyártási lépés vagy egy kapacitásbővítés megtérülését, mint annak a vizsgálatát, hogy a vállalat egyik technológiája alkalmazható-e egy másik iparágban, lehetne-e szolgáltatást építeni a jelenlegi termék mellé, vagy létrejöhetne-e egy teljesen más ügyfélszegmens számára új értékajánlat.
Az első esetben rendelkezésre állnak a múlt adatai, ismert a termelési volumen, a jelenlegi vevők és többé-kevésbé a várható eredmény is.
A második esetben kezdetben elsősorban feltételezések vannak, amelyeket még vizsgálni kell.
A vezető ezért minden egyes alkalommal teljesen racionális döntést hozhat, amikor a biztosabb jelenlegi üzletet választja a bizonytalanabb jövővel szemben. A probléma hosszabb időtávon jelentkezik, amikor ezeknek az egyenként racionális döntéseknek az eredményeként a vállalat szinte valamennyi erőforrását ugyanannak az üzleti modellnek a finomítására használja, miközben csak nagyon kevés szervezeti figyelem marad annak feltárására, hogy milyen más lehetőségek alakulhatnak ki körülötte.
Az Unilever Pureit története: amikor a technológia önmagában kevés
A vállalat olyan háztartások számára keresett megoldást a biztonságos ivóvíz problémájára, ahol a klasszikus nyugati víztisztító rendszerek alkalmazását az infrastruktúra, a jövedelmi viszonyok vagy más helyi feltételek korlátozták. A megoldás olyan víztisztító rendszert eredményezett, amelynek működtetéséhez nem volt szükség a fejlett piacokon megszokott infrastruktúrára, és a tiszta víz előállítási költsége is rendkívül alacsony maradt.
Az Unilever előnye ebben az esetben sem kizárólag technológiai jellegű volt. A vállalat évtizedek alatt megtanulta, hogyan kell különböző jövedelmű háztartások számára fogyasztási cikkeket értékesíteni, hogyan működnek a helyi disztribúciós rendszerek, hogyan lehet bizalmat építeni egy márka köré, és miként lehet nagy tömegben eljuttatni egy terméket olyan piacokra, amelyeket egy kisebb technológiai vállalkozás sokkal nehezebben érne el.
Ez a példa arra is rámutat, hogy egy innováció üzleti sikere gyakran nem magán a technológián múlik. Egy jó technológia megfelelő értékesítési csatorna, finanszírozás, szolgáltatás, ügyfélélmény vagy üzleti modell nélkül könnyen megmaradhat érdekes műszaki megoldásnak. Egy régóta működő vállalat viszont éppen azokat a kiegészítő képességeket birtokolhatja, amelyekből egy technológiai lehetőség valódi üzletté alakítható.
A magyar helyzet egyik fontos sajátossága
A magyar KKV-k esetében a helyzet természetesen eltér a Microsoft, vagy az Unilever világától. A hazai kisebb vállalkozásoknál sokszor nem a túlzott vállalati gazdagság vagy a nagy szervezet bürokráciája akadályozza a megújulást, hanem éppen a korlátozott szabad kapacitás és a napi működés állandó erőforrásigénye.
Egy KKV-ban ugyanaz az ember gyakran több szerepet is betölt. A tulajdonos-ügyvezető részt vesz az értékesítésben, dönt a fontosabb beruházásokról, problémás ügyfelekkel tárgyal, kulcsembereket keres, és közben figyeli a finanszírozást is. Ha a vállalat növekszik, ez a rendszer sokáig rendkívül hatékony lehet, mert gyors döntéseket tesz lehetővé. Ugyanez a működés azonban azt is eredményezheti, hogy a vezetői figyelem szinte teljes egészében a jelenlegi üzlet fenntartására fordítódik.
A jelenlegi üzlet nem azért nyeri meg minden alkalommal a jövővel folytatott versenyt, mert a vezetés nem tartja fontosnak az innovációt, hanem azért, mert a jelenlegi ügyfél, gép, rendelés, munkaerő- vagy finanszírozási probléma mindig konkrétabb és sürgősebb.
Ebben az összefüggésben különösen fontos, hogy a fejlesztésre ne kizárólag válságkezelési eszközként tekintsünk.
Az OTP példája: külön figyelmet adni annak, ami még nem a jelenlegi üzlet
Az OTP innovációs tevékenysége jó magyar példát ad arra, hogyan lehet szervezetileg elkülönített figyelmet biztosítani azoknak a lehetőségeknek, amelyek még nem tartoznak a vállalat napi alaptevékenységéhez. Az OTP LAB és a hozzá kapcsolódó startup-együttműködések olyan hidat teremtenek a bank meglévő képességei és a külső technológiai vállalkozások között, amelyen keresztül új megoldásokat lehet kipróbálni anélkül, hogy minden kezdeményezést azonnal a bank hagyományos működésének logikájába kellene illeszteni.
Egy KKV számára nyilvánvalóan nem az OTP szervezeti modelljének lemásolása a tanulság.
Sokkal érdekesebb az az alapelv, hogy a jövő keresésének szüksége van valamennyi védett figyelemre.
Ha egy új lehetőséggel mindig csak akkor foglalkozunk, amikor a napi feladatok után véletlenül marad idő, akkor valójában nincs innovációs folyamatunk, csak alkalmi ötletelésünk.
Egy kisebb vállalatnál ez jelentheti azt, hogy évente néhány alkalommal a vezetői csapat tudatosan nem a jelenlegi problémákat elemzi, hanem a változó ügyféligényeket, új technológiákat, más iparágak megoldásait vagy a vállalat meglévő képességeinek új alkalmazási lehetőségeit.
Nem kell minden alkalommal projektet indítani, és különösen nem kell minden ötletre beruházást építeni. A lényeg az, hogy legyen olyan szervezeti tér, ahol ezek a kérdések egyáltalán megjelenhetnek.
A MOL példája: a jelenlegi üzlet és a következő üzlet párhuzamos építése
A MOL esetében még világosabban látható az a stratégiai probléma, amelyet Duális Transzformáció néven írtak le. Egy olaj- és gázipari vállalat történelmi alaptevékenysége továbbra is jelentős bevételt és cash flow-t termelhet, miközben az elektromobilitás, a dekarbonizáció, a körforgásos gazdaság és a szabályozás változása egyértelművé teszi, hogy a vállalat hosszú távú környezete nem marad változatlan.
A MOL ezért egyszerre dolgozik a meglévő finomítói, petrolkémiai és más hagyományos tevékenységeinek hatékonyabbá tételén, illetve olyan új területek kiépítésén, mint a mobilitási szolgáltatások, a hulladékgazdálkodás vagy az alacsonyabb karbon intenzitású energetikai megoldások.
A Duális Transzformáció logikájával: a jelenlegi üzlet fejlesztése és az új növekedési területek felépítése nem egymást követő, hanem részben párhuzamos feladat.
Ez KKV-szinten is használható gondolat, még akkor is, ha az erőforrások összehasonlíthatatlanul kisebbek.
Egy gyártó vállalat továbbra is fejlesztheti a jelenlegi termelését, miközben kis léptékben vizsgálhat egy szolgáltatásalapú üzleti modellt.
Egy beszállító dolgozhat meglévő autóipari ügyfelei hatékonyabb kiszolgálásán, miközben feltérképezheti, hogy a technológiája alkalmazható-e az orvostechnikában vagy az energetikában. Egy vegyipari cég optimalizálhatja jelenlegi termékeit, miközben egy korábban mellékesnek tekintett anyag tulajdonságaiból új alkalmazási területet keres.
Az ilyen kettős gondolkodás nem azt jelenti, hogy a vállalatnak egyszerre két teljes üzletet kell finanszíroznia, inkább azt jelenti, hogy a jelenlegi működés fejlesztése mellett a következő lehetőségek keresése is legitim vezetői feladat marad.
A Bosch példája: nem szükséges minden tudást a vállalaton belül birtokolni
A vállalat kutatási és tesztelési infrastruktúrát biztosít, miközben a vállalat egyetemekkel, startupokkal, kutatókkal és más külső szereplőkkel is kapcsolatot épít.
Ennek KKV-szempontból nem a campus mérete vagy a beruházás értéke a legérdekesebb eleme, hanem az a felismerés, hogy egy vállalat innovációs képessége nem azonos azoknak a képességeknek az összességével, amelyeket saját alkalmazottai házon belül birtokolnak.
Egy kisebb vállalat számára ez különösen fontos, mert soha nem lesz elegendő erőforrása ahhoz, hogy minden szükséges technológiai, piaci vagy tudományos kompetenciát maga építsen fel.
Sokkal reálisabb stratégia lehet annak tudatos eldöntése, hogy melyek azok a képességek, amelyeknek mindenképpen a vállalaton belül kell maradniuk, és melyekhez lehet beszállítókon, egyetemeken, szakértőkön, startupokon vagy akár más iparágak szereplőin keresztül hozzáférni.
Mi a közös ezekben a történetekben?
A Microsoft, az Unilever, az OTP, a MOL és a Bosch természetesen teljesen különböző vállalatok, ezért hiba lenne közvetlen recepteket átvenni tőlük egy magyar KKV számára. A közös mintázatok azonban jóval általánosabbak, és éppen ezért használhatók kisebb vállalatoknál is.
Az első közös vonás az, hogy a jelenlegi siker önmagában nagyon kevés információt ad arról, meddig marad életképes a jelenlegi üzleti modell.
A pénzügyi mutatók elsősorban azt mondják el, hogy a vállalat eddigi képességei mennyire működtek jól az eddigi piaci környezetben. Sokkal kevésbé alkalmasak annak jelzésére, hogy milyen ügyféligény, technológia vagy üzleti modell kezd kialakulni a piac peremén.
A második közös vonás, hogy az innováció gyakran nem teljesen új technológia létrehozásából születik.
Az Unilever saját disztribúciós és fogyasztópiaci képességeit használta új környezetben, az OTP külső technológiai vállalkozások képességeit kapcsolja össze saját infrastruktúrájával, a Bosch pedig tudatosan épít külső szereplőkből álló innovációs ökoszisztémát.
A harmadik közös vonás talán a legfontosabb: a jövő keresése ritkán képes magától versenyezni a napi működés sürgősségével.
Ha nincs számára valamennyi kijelölt idő, figyelem és erőforrás, akkor rendszerint elmarad, miközben a vállalat továbbra is teljesen racionálisan működik a jelenlegi piacán.
Ezért egy KKV számára talán nem az a megfelelő kérdés, hogy mennyit kellene innovációra költenie, sokkal hasznosabb lehet időnként azt végiggondolni, hogy a vállalat jelenlegi üzletének mely feltételezései változhatnak meg a következő három-öt évben, milyen meglévő képességei használhatók más módon, és mely új lehetőségeket érdemes kis költségű kísérletekkel megvizsgálni, mielőtt bármilyen jelentős beruházási döntést hozna.
Miért éppen akkor, amikor jól megy?
Ebben a gondolatmenetben számomra ez a legfontosabb kérdés.
Amikor egy vállalat eredményei már romlanak, természetes módon csökken a kockázatvállalási hajlandóság. A vezetés szigorúbban védi a cash flow-t, csökkenti a bizonytalan kimenetelű kiadásokat, nagyobb figyelmet fordít a meglévő ügyfelek megtartására, és minden új kezdeményezéstől gyorsabb megtérülést vár. Mindez üzletileg teljesen érthető, ugyanakkor éppen ezek a körülmények nehezítik meg leginkább a valódi új lehetőségek feltárását.
Amikor viszont a cég eredményes, van rendelés, rendelkezésre áll valamennyi pénzügyi tartalék, és a vezetésnek nem néhány hónapon belül kell új növekedési forrást találnia, sokkal olcsóbban lehet tanulni.
Egy sikertelen pilot nem egzisztenciális fenyegetés, egy rossz hipotézis elvethető, egy új piac feltérképezése pedig akkor is értéket teremthet, ha végül arra jutunk, hogy nem érdemes belépni.
Ezért egy jó üzleti év végén talán érdemes a következő évi árbevétel, költségek és beruházások mellé még egy témát felvenni a vezetői napirendre. Nem azt kell eldönteni, hogy milyen radikális új terméket kell létrehozni, és nem is feltétlenül többéves innovációs stratégiát kell írni. Sokszor elegendő három egyszerű területet komolyan megvizsgálni:
mi változik az ügyfeleink világában,
milyen új technológiák vagy üzleti modellek érinthetik a piacunkat,
és a jelenlegi képességeink közül melyek teremthetnének értéket olyan helyen, ahol ma még nem használjuk őket.
Ha ezekkel a kérdésekkel csak akkor kezdünk foglalkozni, amikor a jelenlegi üzlet már láthatóan gyengül, akkor a tanulásra rendelkezésre álló idő jelentős részét elveszítettük. Ha viszont akkor kezdjük el vizsgálni őket, amikor a vállalat stabilan működik, a fejlesztés nem válságkezelésként, hanem tudatos lehetőségépítésként jelenhet meg.
A jövő keresésének legkedvezőbb időszaka ugyanis rendszerint nem akkor érkezik el, amikor már feltétlenül szükségünk van rá, hanem valamivel korábban, amikor még rendelkezésünkre áll az a pénzügyi, szervezeti és vezetői mozgástér, amely lehetővé teszi, hogy nyugodtan tanuljunk, kísérletezzünk, tévedjünk, és több lehetséges irány közül válasszunk.
Megjegyzések
Megjegyzés küldése