Azt hisszük, hogy a tehetség az emberben lakik, és vele együtt költözik. Valójában egy része a helyhez, a kultúrához tartozik: a csapathoz, a rendszerhez, a kapcsolatokhoz, ezért a sztár, aki távozik, mindig kevesebbet visz magával, mint hiszi, és aki felveszi, kevesebbet kap, mint amennyit fizet érte.
A Wall Streeten minden évben van egy pillanat, amelyre a részvényelemzők feszülten várnak.
Ekkor jelenik meg az Institutional Investor magazin rangsora: a nagy befektetési alapok kezelői szavaznak arról, melyik részvényelemző a legjobb a saját iparágában, és a lista kihirdetése után a nevek egy része egyik napról a másikra árucikk lesz.
A fejvadászok telefonálni kezdenek, a bankok ajánlatokat tesznek. Egy rangsorolt elemző jóval többet kereshet a rangsorban nem szereplő kollégáinál, és ha átmegy egy másik céghez, azzal a sztár státuszát is magával viszi, a siker garanciáját . Legalábbis mindenki ezt hiszi.
Boris Groysberg, a Harvard Business School professzora húsz év adatait bogarászta végig: összesen 366 olyan esetet talált, amikor egy rangsorolt sztár elemző másik céghez szerződött.
A gondolkodásunk egyértelmű, ha a tehetség kizárólag az elemzőé, akkor a teljesítményének változatlannak kellene maradnia az új helyen. Az elemzés azonban, ahogy várhatjuk, nem igazán erősíti meg ezt az ösztönösen igaznak vélt elképzelésünket.
„Azok a sztárelemzők, akik munkáltatót váltottak, nagy árat fizettek az átigazolásért a hasonló, de helyben maradó sztárokhoz képest: a teljesítményük meredeken zuhant, és legalább öt évig gyenge maradt az új cégnél.”
Groysberg sorra vette a lehetséges magyarázatokat, és végül egy szintén egyszerű, de mindent vivő joker megoldásnál kötött ki.
Az elemzők otthagytak valamit, amiről nem is tudták, hogy az övék: a jó illeszkedést a saját képességeik és a régi munkáltatójuk erőforrásai között. A cég erőforrásait, a kultúráját, a kapcsolati hálóját, a kollégákat, akikkel együtt dolgoztak.
Azt hitték, a tehetségüket viszik magukkal. Valójában csak egy részét vitték, és ami összetartja, mozgatja, azt hátrahagyták.
A sportban ezt még tisztábban látni, mert a sportban mindent mérnek manapság már a moneyball óta.
Groysberg és kollégái megvizsgálták, mi történt azokkal az amerikaifutball-játékosokkal, akik 1993 és 2002 között csapatot váltottak. Két poszt játékosait hasonlították össze: az elkapókét és a rúgókét.
Az elkapó a csapatjáték közepén áll, ő a csapat szíve, egy helyben áll és dobog, az ő sikere attól függ, milyen a csapat játékrendszere, milyen a hátvéd, aki a labdát dobja neki, kik blokkolnak érte, mennyire érti, mit fog tenni a mellette futó társa.
A rúgó, a punter, ezzel szemben szinte ugyanazt csinálja mindenhol: megkapja a labdát, és elrúgja. Alig van szüksége a társaira.
Az eredmény pontosan az lett, amire számítani lehetett: a sztár elkapók teljesítménye a csapatváltás utáni idényben visszaesett a helyben maradókhoz képest, és csak akkor javult újra, amikor beilleszkedtek az új csapatba. A rúgók teljesítménye semmit nem változott attól, hogy csapatot váltottak-e vagy sem.
Ha ez csak az elemzőkre és a futballistákra lenne igaz, az nem lenne nagy ügy. De a vállalati vezetők esetében is hasonló képet mutatnak a statisztikák.
A General Electric évtizedekig a vezetők melegágya volt. A GE egykori vezetői aránytalanul nagy számban kerültek a legnagyobb amerikai vállalatok élére, és sokan szinte a siker garanciájának tekintették, ha egy GE-iskolát végzett vezetőt sikerült megszerezniük.
Groysberg és kollégái húsz olyan GE-vezetőt követtek nyomon, akiket 1989 és 2001 között egy másik cég elnöknek, vezérigazgatónak vagy kijelölt vezérigazgatónak vett fel.
Éles kettős kontrasztot találtak. Tíz cég hasonlított a GE-re, így a vezetők tudása szinte egy az egyben átvihető volt, és ezek a cégek virágoztak. A másik tíz cég egészen más üzletágban működött. Az egyik GE-vezető például élelmiszer-kereskedelmi céghez ment, miközben a tapasztalata a háztartási gépek eladásában gyűlt össze. Hiába állt GE-iskolát végzett vezető a cég élén, ezek a vállalatok gyenge hozamot hoztak a részvényeseiknek.
Ugyanazok az emberek, ugyanaz a képzés, ugyanaz a hírnév. A különbséget nem a vezető tehetsége, hanem a környezet adta, amelybe belekerült.
Az orvoslásban a tét még nagyobb, és létezik egy kutatás, amely szinte laboratóriumi tisztasággal választja szét az egyént és a rendszert.
Robert Huckman és Gary Pisano, a Harvard kutatói a pennsylvaniai szívsebészet adatait elemezték 1994-ből és 1995-ből: 203 sebész több mint 38 ezer koszorúér-áthidaló műtétjét, 43 kórházban. A kulcs az volt, hogy sok sebész egyszerre több kórházban is operált, így meg lehetett nézni, hogy ugyanaz a sebész ugyanazt a műtétet különböző helyeken milyen eredménnyel végzi.
Ha a sebészi tudás teljesen az egyéné, akkor mindegy kellene legyen, hol gyakorol: minden műtét kimenetele a sebészre jellemző, nem a rendszer, a kórház függvénye. Nem ez derült ki. Egy sebész eredményei egy adott kórházban jelentősen javultak, ahogy ott egyre több műtétet végzett. Az ugyanebben az időszakban más kórházakban végzett műtétek viszont nem javították a teljesítményét abban a kórházban.
A kutatók következtetése: a sebészek teljesítménye jelentős mértékben a kórházhoz kötött.
Gondold végig, mit jelent ez. Egy szívsebész, a tudás és a kézügyesség megtestesítője, nem csak a saját kezével operál. Egy csapattal operál, a nővérekkel, az aneszteziológusokkal, a kórház eljárásaival, akikkel együtt begyakorolta, mit mikor kell tenni. Ezt a tudást nem lehet bőröndbe tenni.
Ha mindez igaz az elemzőkre, a futballistákra, a vezetőkre és a sebészekre, akkor a legmagasabb szinten, a vezérigazgatóknál kellene a legerősebbnek lennie. Ott a legnagyobb a fizetés, és ott a legerősebb a hit az egyén mindenhatóságában.
A kutatók megfigyelték, hogy egy vezérigazgató fizetése arányos a cége méretével, és hogy az amerikai vezérigazgatók fizetése 1980 és 2003 között hatszorosára nőtt, nagyjából ugyanannyira, mint a legnagyobb cégek piaci értéke. Ugyanezek a kutatók megpróbálták megmérni, mekkora különbség van a vezérigazgatók tudása között. Alig találtak különbséget.
A modelljük szerint ha a 250 legnagyobb amerikai vállalat vezérigazgatóját lecserélnék a legnagyobb vállalat vezérigazgatójára, és ugyanannyit fizetnének neki, mint az elődjének, a kisebb cég piaci értéke 0,016%-kal nőne.
Ez lényegében nulla.
Rakesh Khurana, a Harvard Business School professzora a „vállalati megváltó” mítoszáról írt könyvet. Szerinte a vezetőkről alkotott kép úgy születik, hogy a vezető tulajdonságait a cég eredményeihez igazítjuk: a jó és a rossz eredményeket egyaránt a vezetőnek tulajdonítjuk, és ez dönti el, hogy jó vagy rossz vezetőnek látjuk-e, holott a vezérigazgató hatását elnyomják az olyan környezeti tényezők, mint az iparág és a gazdasági helyzet.
Álljunk meg, és nevezzük nevén, amit láttunk.
Elemzők, akik a sztárstátuszukkal együtt költöztek, és öt évig nem találták meg újra. Elkapók, akiknek a teljesítménye a régi csapatukban maradt, és rúgók, akiknek nem. GE-vezetők, akik hasonló helyen virágoztak, és más iparágban csalódást okoztak. Sebészek, akiknek a tudása egy része a kórház falai között maradt. Vezérigazgatók, akik között a modell szerint alig van különbség, mégis vagyonokat fizetnek értük.
A közös szál az, hogy amit egyéni tehetségnek látunk, az valójában a tehetség és a környezet keveréke.
A sikernek egy arcot adunk, mert egy arcot könnyű megérteni. A csapat, a rendszer, az eljárások és a szerencse arc nélküliek, ezért elfelejtjük őket. A pszichológusok ezt alapvető attribúciós hibának nevezik: az eseményeket az egyén tulajdonságaival magyarázzuk, és alábecsüljük a helyzet hatását.
Hogy mennyi marad a régi helyen, az attól függ, mennyire függ a teljesítmény másoktól. A rúgó szinte mindent visz. Az elkapó sokat hagy otthon. A legtöbbünk munkája sokkal inkább hasonlít az elkapóéra, mint a rúgóéra.
Azok a sztárok, akik a csapatukkal együtt váltottak céget, nem estek vissza úgy, mint a többiek. Ők ugyanis a rendszer egy részét is magukkal vitték. Egy másik meglepő eredménye: a női sztár elemzők a munkahelyváltás után jobban teljesítettek, mint a férfi kollégáik.
A nők, részben mert a cégen belül gyengébb támogatást és mentorálást kaptak, inkább a külső kapcsolataikra építettek, és ezek velük költöztek. Emellett alaposabban megvizsgálták a leendő munkahelyüket, mielőtt igent mondtak.
Mit kezdjünk ezzel?
Az első: ha sztárt veszel fel, kérdezd meg, mit adott hozzá a régi rendszere. Nem az a kérdés, hogy mennyire jó, hanem az, hogy mennyire függött a sikere a csapatától, az adataitól, az eljárásoktól, a kapcsolatoktól, amelyeket most otthagy. Minél inkább elkapó, és minél kevésbé rúgó, annál több marad belőle a régi helyén. És annál nagyobb a valószínűsége, hogy a nálad töltött első éve csalódás lesz, nem azért, mert rosszul választottál, hanem mert az új rendszert még fel kell építeni körülötte.
Ha lehet, olyan helyről vegyél fel embert, amely hasonlít a te cégedre. Vagy vedd fel vele együtt azt is, ami a sikeréhez kellett, a csapata egy részét.
A második: ha te vagy a sztár, készíts leltárt, mielőtt távozol. Mi az, ami valóban a tiéd: a tudásod, a módszereid, a kapcsolataid az ügyfelekkel és a szakmával. És mi az, ami a cégé: a márka, a csapat, az adatok, a belső hálózat, a jól bejáratott rend, amely a munkád felét elvégezte helyetted. Az előbbit viszed, az utóbbit nem. Ha a karriered hosszú távon a te kezedben akarod tartani, építs minél többet abból, ami hordozható: külső kapcsolatokat, átvihető tudást, a saját nevedhez kötött eredményeket. Ha váltasz, számíts egy visszaesésre, és tervezz vele.
A harmadik: ha vezető vagy, ne higgy túlságosan a saját sztárjaidban, és a saját legendádban se. A cégednél elért sikerek egy része a rendszeré: a munkatársaké, az eljárásoké, a piacé, a szerencséé. Ez nem szerénység kérdése, hanem pontosságé. Ha tudod, mennyi a rendszer része, oda is tudsz fektetni: a csapatba, a folyamatokba, a tudásba, amely akkor is a cégnél marad, ha egy sztár távozik.
Megjegyzések
Megjegyzés küldése