Az ötlet még nem lehetőség

 

Az innováció világában meglehetősen könnyelműen bánunk az „ötlet” szóval. Egy vevő új funkciót kér, egy mérnök észreveszi, hogy a meglévő technológiánkat talán egészen más területen is lehetne használni, az értékesítő felfigyel egy gyorsan növekvő vevőcsoportra, valaki érdekes megoldást lát egy kiállításon, az AI pedig néhány másodperc alatt felsorol harminc lehetséges új alkalmazási területet. 

Mindegyiket ötletnek nevezhetjük, majd egy következő lépésben szinte észrevétlenül már üzleti lehetőségként beszélünk róluk.

Óriási különbség van a kettő között, gyakran mégis összemossuk őket, egyként kezeljük őket.

A generatív AI megjelenésével az ötletgenerálás technikai költsége gyakorlatilag összeomlott, nullává vált. Ha megfelelő kérdéseket teszünk fel, ebéd előtt száz új termék-, szolgáltatás- vagy üzletimodell-ötletünk lehet. Ez azonban nem jelenti azt, hogy száz új, valódi üzleti lehetőségünk keletkezett. Legfeljebb száz olyan elképzelésünk van, amelyről még nem tudjuk, hogy kapcsolódik-e valódi vevői problémához, létrehozható-e belőle versenyképes ajánlat, hajlandó-e érte valaki fizetni, és egyáltalán érdemes-e nekünk foglalkozni vele.

Ez a különbség különösen fontos egy KKV esetében, mert egy kis vállalat legszűkösebb erőforrása ritkán az ötletek száma. Sokkal inkább a pénz, a szakemberek ideje, a fejlesztési kapacitás és mindenekelőtt a vezetői figyelem. Ötven ötletet viszonylag könnyű előállítani, ötöt talán érdemes komolyabban megvizsgálni, kettővel lehet kísérletezni, és elképzelhető, hogy végül egyből valóban lesz új üzlet.

Az innováció egyik legfontosabb képessége ezért ma már nem egyszerűen az ötletgenerálás, hanem annak eldöntése, hogy a sok érdekes elképzelés közül melyekből érdemes fokozatosan, újabb és újabb bizonyítékokat gyűjtve valódi üzleti lehetőséget építeni.

A vadászterület nagyobb, mint a brainstormingra kijelölt tárgyaló

A növekedési lehetőségeket nem kell kizárólag véletlen felismerésekre vagy egy-egy kreatív workshopra bízni. A vállalat tudatosan kijelölhet különböző „vadászterületeket”, és módszeresen keresheti azokat a jeleket, amelyekből később új üzleti irányok alakulhatnak ki.

Ezek a jelek érkezhetnek magából a vállalatból, egy  meglévő technológia, amelynek eddig csak egyetlen alkalmazását ismertük; egy különösen erős gyártási vagy fejlesztési képesség, amelyet más piacokon is lehetne hasznosítani; alulhasznált berendezés, adatbázis, szabadalom vagy szakértelem. 

Érkezhetnek a jelenlegi piacról és a vevőktől: visszatérő panaszokból, a használat közben megjelenő nehézségekből, látens szükségletekből, gyorsabban növekvő kisebb szegmensekből vagy olyan piaci tökéletlenségekből, amelyeket minden szereplő megszokott, ezért már szinte senki nem kérdőjelez meg.

A keresés azonban nem áll meg a jelenlegi piac határainál. Más iparágak megoldásai, lead userek, startupok, új technológiák, szabályozási változások, társadalmi trendek vagy akár más szakterületek szakértőinek gondolkodása ugyanúgy kiindulópont lehet.

A következő növekedési irány nem feltétlenül egy klasszikus vevői ötletből indul. Kiindulhat egy problémából, egy technológiából, amelyhez még nem találtuk meg a megfelelő problémát; egy alulhasznált képességből, amelyhez új piacot keresünk; egy adatból, amelynek még nem ismertük fel az értékét; vagy egy másik iparágban működő üzleti modellből, amely a saját piacunkon még szokatlannak számít.

Az innováció elején tehát kifejezetten hasznos, ha szélesen keresünk. Nem szükséges minden érdekes megfigyeléshez azonnal ötéves üzleti tervet készíteni. Sőt, ebben a szakaszban kifejezetten káros lehet, ha túl gyorsan akarunk bizonyosságot.

A probléma inkább akkor kezdődik, amikor az érdekes jeleket, megfigyeléseket és elképzeléseket automatikusan üzleti lehetőségnek nevezzük.

A jelből még nem lesz automatikusan lehetőség

Képzeljünk el egy harmincöt fős vállalatot, amely újrahasználható ipari csomagolásokat gyárt.

Egy hónap alatt több, első pillantásra egymástól független dolog történik. Az egyik nagy vevő arra panaszkodik, hogy valójában senki nem tudja pontosan, az egyes csomagolások hányszor fordultak már meg a rendszerben. 

A szervizes kollégák azt tapasztalják, hogy bizonyos darabokat túl korán selejteznek ki, másokat viszont egészen a meghibásodásig használnak. Egy beszállító közben egy új, olcsóbb azonosítási technológiát mutat be. Az értékesítők egyre több nyomon követhetőséggel kapcsolatos kérdést kapnak, miközben egy belső képesség felmérésből kiderül, hogy a vállalat különösen erős tartós jelöléstechnikai tudással rendelkezik, amelyet eddig szinte kizárólag márkajelölésre használt. A szervizjegyzetek AI-alapú elemzése ráadásul azt mutatja, hogy egyre több probléma kapcsolódik az elveszett csomagolásokhoz és a készlet láthatóságának hiányához.

Ezek mind érdekes jelek, de önmagukban egyik sem üzleti lehetőség még.

Ha összehívnánk egy brainstormingot, valószínűleg gyorsan megszületne húsz megoldás: tegyünk RFID-t a ládákra, készítsünk alkalmazást, építsünk tracking dashboardot, jelezzük előre a cserét, kínáljunk „okos csomagolást”, adjunk csomagolást szolgáltatásként, vagy licenceljük a jelölés technológiánkat más gyártóknak.

Mindegyik elképzelhető és jó üzletnek tűnik. Egyik sem bizonyított.

Valójában még azt sem tudjuk biztosan, hogy a vevők számára mekkora probléma a nyomon követhetőség hiánya. Nem tudjuk, mennyi pénzt veszítenek miatta, milyen megoldásokat használnak ma, mennyire elégedetlenek velük, fizetnének-e egy új megoldásért, milyen technológia működne megbízhatóan az adott környezetben, vagy hogy a mi vállalatunk képes lenne-e versenyképesen felépíteni és működtetni egy ilyen szolgáltatást.

A brainstorming tehát nem üzleti lehetőségeket hozott létre. Megoldási feltételezéseket generált, amelyek messze vannak még az igazi lehetőségtől. 

A lehetőség gyakran akkor jelenik meg, amikor a különálló jelek összeérnek

A legerősebb üzleti lehetőségek sokszor nem egyetlen fantasztikus ötletből születnek, hanem abból, hogy korábban különálló tények között kapcsolatot találunk. Rekombináció mindenhol, mindenkor.

A példánkban van egy lehetséges vevői probléma: a csomagolási flotta helyzete, használata és állapota nehezen követhető. Van egy vállalati képesség: jól értünk a tartós ipari csomagoláshoz és a jelölés technológiához. Megjelenik egy külső technológia, amely olcsóbbá teheti az egyedi azonosítást. Az értékesítési beszélgetésekből arra következtethetünk, hogy a nyomon követhetőség iránti igény erősödik. Közben olyan üzleti modellek is elképzelhetővé válnak, amelyekben a vállalat már nem egyszerűen csomagolást ad el, hanem például nyomon követést, karbantartást, életciklus-kezelést vagy garantált rendelkezésre állást.

Ezek a különálló információk együtt már sokkal érdekesebbek, mint bármelyik önmagában.

A valódi kérdés az, hogy létezik-e olyan kellően fontos vevői probléma, amelyet a saját képességeinket új technológiákkal és esetleg új üzleti modellel kombinálva a jelenlegi alternatíváknál értékesebben tudunk megoldani.

Ez továbbra sem bizonyított üzleti lehetőség, már lényegesen több egy véletlenszerű ötletnél.

Nevezhetjük lehetőség hipotézisnek.

A lehetőség hipotézis azért hasznos köztes forma, mert összekapcsolja azt, amit eddig különálló jelekként láttunk. Megnevezi, hogy kinek lehet problémája, mi lehet ez a probléma, milyen értéket tudnánk létrehozni, milyen saját képességekre építhetünk, és milyen irányban kereshetünk megoldást. Ugyanakkor nem tesz úgy, mintha mindezt már bizonyítottuk volna.

Ez a különbség fontos. Amikor valamit „üzleti lehetőségnek” nevezünk, könnyen elkezdünk kötődni hozzá. Projektet indítunk, felelőst nevezünk ki, költségvetést rendelünk hozzá, és a szervezet lassan már nem azt vizsgálja, hogy igaz-e az elképzelés, hanem azt, hogyan lehet megvalósítani. Ezt számtalan esetben láttam már, téves útra vezet, többszörös idő és pénz pocsékolás. A lehetőség hipotézis ezzel szemben szándékosan ideiglenes. Arra emlékeztet bennünket, hogy jelenleg még csak egy magyarázatunk van arra, hogyan teremthetnénk értéket.

A következő feladat ezért nem a termékfejlesztés, hanem a bizonyíték keresés.

Meg kell tudnunk, valóban létezik-e a probléma, kiknél a legsúlyosabb, hogyan oldják meg jelenleg, mekkora gazdasági következménye van, fizetnének-e egy jobb megoldásért, milyen alternatívákkal versenyzünk, képesek vagyunk-e létrehozni a megfelelő ajánlatot, és a vállalat számára vonzó üzlet építhető-e rá.

Az ötlet tehát csak a folyamat eleje, és nagyon kis részlete.

A vadászterületeken jeleket találunk. A jelekből összefüggéseket keresünk. Az összefüggésekből ötletek és lehetőséghipotézisek születnek. Ezeket pedig nem lelkesedéssel, hanem fokozatosan gyűjtött bizonyítékokkal kell üzleti lehetőséggé alakítani.

Talán éppen ezért változott meg az AI korában az innováció egyik legfontosabb kérdése is. Korábban gyakran azt kérdeztük: „Honnan szerezzünk több ötletet?”

Ma egyre inkább azt kell kérdeznünk:

„A rengeteg ötlet közül melyik érdemli meg, hogy tovább vizsgáljuk?”

Mert ötletből ma már szinte korlátlan mennyiséget tudunk előállítani.

A valóban értékes képesség annak felismerése, hogy melyik mögött kezd kirajzolódni egy olyan lehetőség, amelyre már érdemes időt, pénzt és embert tenni.

Szerintem ez a változat közelebb visz ahhoz az alapgondolathoz is, amit a saját innovációs rendszeredben használni lehet:

 jel → ötlet → lehetőség hipotézis → bizonyítékokkal alátámasztott lehetőség.